Aqui esbarramos em um componente psicológico, formado de hábitos adquiridos, de valores obsoletos ligados a estruturas organizacionais sem flexibilidade. O grande inimigo do endomarketing é a resistência que pode ser oferecida à sua implantação por alguns setores da empresa. Essa resistência pode assumir a forma de argumentos.

Acrescente-se também que o processo de endomarketing requer, em muitos casos, mudanças na cultura organizacional no sentido de torná-la mais flexível, de disseminar conhecimento, gerar responsabilidades e delegar poder de decisão aos funcionários. A resistência é processo inevitável que termina com a afirmação da nova idéia, porque ela corresponde a realidade nova, avanço em determinado campo do comportamento ou do conhecimento humano. Com o endomarketing não é diferente.

O passo seguinte deve ser o envolvimento da administração média, gerentes e supervisores. Trata-se de um processo de convencimento, para que eles aceitem o endomarketing e assimilem a sua necessidade dentro dos objetivos estratégicos da empresa. O comprometimento dos gerentes com o processo visa transformá-los em agentes de mudança, de uma nova atitude de comprometimento capaz de envolver os funcionários, dando-lhes a percepção de que todos são de algum modo “pessoas de marketing”.

Após esta situação inicial, tem-se uma situação madura de disseminação do endomarketing entre todos os funcionários, especialmente entre as pessoas da linha de frente, embora esses últimos não sejam seu único alvo, procurando-se atingir também aqueles funcionários que não têm um contato direto com o consumidor.