1 - Introdução

Até o advento da Revolução Industrial, os modelos de produção no Ocidente eram essencialmente artesanais.

As comunidades possuíam seus artesãos: ferreiro, alfaiate, padeiro, oleiro, todos produzindo para um consumidor determinado e atendendo apenas por encomenda ou sob medida.

Até essa época, quem produzia alguma coisa interessava-se apenas em prover as necessidades básicas dos consumidores: roupas, alimentos e bebidas. Na maior parte das vezes, fabricava-se na quantidade certa do consumo.

A especialização de mão-de-obra, desenvolvida a partir da Revolução Industrial e das técnicas de produção em massa, concorreu para o aumento expressivo dos índices de produtividade. Mais bens eram produzidos, a preços mais baixos.

A capacidade de produzir em série teve como foco os produtos básicos. A padronização, com raras variações de cor e tamanho, trouxe consigo hábitos de consumo novos.

Os produtos passaram a ser industrializados e estocados. Os mercados eram estudados apenas como vias de distribuição e escoamento de estoques.

Buscava-se meios para produzir mais e mais, transportar e distribuir mais e com maior rapidez, para atender a mercados de consumo de massa.

Na primeira metade do Século XX, notadamente até o fim da Segunda Grande Guerra, os pensadores ocidentais começaram a produzir os primeiros ensaios, objetivando compreender o consumidor e seus hábitos de consumo, mas o foco ainda era o produto e como vendê-lo mais.

Nos idos de 1943, tivemos a primeira apresentação de importante estudo, de autoria de Abraham Harold Maslow, intitulado Motivation and Personality, publicado na US Psychological Review, que trouxe à luz uma brilhante conceituação: a hierarquia de necessidades humanas, depois editado e lançado pela Harper & Row, no ano de 1954.

Para que possamos compreender a importância do estudo de necessidades, devemos entender a sua essência.

A necessidade pode ser definida como a iniciativa motivadora da ação de suprir estados de privações humanas.

Desejos - são carências por satisfações específicas para atender às necessidades. Os desejos humanos são continuamente moldados por forças e instituições sociais, incluindo igrejas, escolas, famílias e empresas.

Maslow estabeleceu que as primeiras necessidades (fisiológicas) dominam o comportamento da pessoa até que sejam satisfeitas, em seguida a segunda torna-se preponderante até que seja satisfeita, e nesta ordem até a última.

Qual a importância para o marketing, do reconhecimento e da determinação das necessidades humanas e seu ordenamento hierárquico?

Na segunda metade dos anos 60 surge Philip Kotler que estabeleceu os princípios elementares do pensamento mercadológico, trazendo uma demonstração objetiva dos fundamentos de marketing e amarrando definitivamente o produto à satisfação de necessidades.

Kotler estabeleceu toda uma cultura de marketing voltada para produzir o que o consumidor deseja para satisfazer suas necessidades:

Assim, chegamos ao atual conceito de marketing:

2 - Fases do Marketing

Tudo começou com o freguês de caderneta, conhecido pelo nome, indagado sobre seus familiares, cumprimentado em seu aniversário e avisado quando chegava o produto de sua preferência. Essa época foi denominada a primeira geração do marketing.

Os mercados cresceram, o marketing passou a ser caracterizado por elevadas taxas de inovação de produtos, concorrência intensa, múltiplos instrumentos de persuasão, complexos canais de distribuição e de comunicação e por padrões sofisticados de comportamento do consumidor.

Não foi mais possível manter o freguês de caderneta, pois teve início um intenso processo de produção.

A segunda geração do marketing, fim dos anos 1950 e década de 1960, trouxe a figura do gerente de marketing, respondendo por todo o marketing da empresa, inclusive vendas.

Era época de fazer bem o produto e criar mecanismos de venda. Foi o domínio da produção, distribuição e promoção de massa.

O marketing orientado para a produção era visto como o conjunto das atividades que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor para o consumidor ou usuário. Foi incorporada a idéia de que marketing se inicia com os produtos existentes e termina com a sua venda.

Nos anos 70, já em sua terceira geração, descobre-se que o marketing, como já vinham defendendo Peter Drucker, Theodore Levitt e Kotler, deveria ser voltado para o cliente: produzir o que ele precisa e deseja comprar.

O marketing deixa de concentrar suas energias na modificação da mentalidade do cliente, de modo a adaptá-la ao produto. É o fim da escola de marketing do "qualquer cor, desde que seja preto".

O marketing entra em sua quarta geração.
Descobre-se que, mais importante que o share of market, é o share of mind.

O marketing fecha o ciclo e retorna, de forma atualizada, aos primórdios de sua história, ingressando em sua quinta geração.

O marketing, neste novo milênio, é, novamente, o marketing do freguês de caderneta, mas com outra nomenclatura mais adequada e verdadeira: marketing um-a-um ou marketing individual.

Hoje, o marketing não é uma função, é uma forma de fazer negócios. Tornou-se uma atividade difundida, parte do trabalho de todos, das recepcionistas à diretoria. Sua tarefa não é enganar o cliente, nem falsificar a imagem da empresa. É integrar o cliente à elaboração do produto e desenvolver um processo sistemático de interação que dará firmeza à relação.

Marketing, hoje, significa poder responder às perguntas dos consumidores:

3 - Conceitos de Marketing

Muitos são os conceitos de marketing e as diferentes maneiras que as empresas têm utilizado para expressá-los. Em geral, são focados nos clientes, conforme exemplos:

Segundo Kotler:

Marketing como processo social:
É o processo por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.

Marketing como processo gerencial:
É o processo de planejar e executar a concepção, a determinação de preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar negociações que satisfaçam metas individuais e organizacionais.

Troca é o ato de obter um produto desejado de alguém, oferecendo-se algo em contrapartida. A troca é o conceito básico que define marketing.

Para que a troca ocorra, cinco condições devem ser atendidas:

A troca é um processo de criação de valor, isto é, a troca normalmente deixa ambas as partes em condições melhores do que antes dela ocorrer.

Uma das melhores definições para o marketing nos dias atuais é a de Levitt :

Para isso, a empresa tem que produzir e entregar os bens e os serviços que as pessoas querem e valorizam, a preços convenientes e sob condições razoavelmente atrativas, relativamente ao que é oferecido pelos outros, e a uma proporção de clientes que seja suficientemente grande, a fim de possibilitar esses preços e condições.

Os administradores de marketing têm uma vasta experiência para concluir que é mais barato manter seus atuais clientes do que investir grande soma de recursos financeiros para conquistar novos clientes.

4 - O Marketing hoje

A diferença fundamental do atual conceito de marketing é que seu foco está centrado no cliente.

O marketing começa com os consumidores atuais e potenciais da empresa, e procura os lucros por meio da criação de satisfação do consumidor, esperando alcançar esse objetivo, mediante a adoção de um programa de marketing integrado.

Observe as diferenças entre as empresas orientadas para vendas e as empresas orientadas para marketing.

A nova geração do marketing busca orientar as empresas para o marketing social, preocupada não apenas em satisfazer necessidades e desejos dos consumidores, como também em buscar o bem-estar deste consumidor e a melhoria de sua qualidade de vida.

As principais diferenças entre o marketing transacional e o marketing de relacionamento, defendidas por Nickels e Wood:

5 - A Importância do Marketing nas Organizações

O marketing deve possibilitar às organizações a prática de um pensamento estratégico, permitindo-lhes, assim, maior abertura para o mercado. Podemos afirmar, a partir da evolução sofrida pelo marketing, que o seu papel principal é levar toda a empresa à prática do pensamento estratégico.

Para isso, são necessárias duas variáveis:

Esses procedimentos garantem a flexibilidade e a agilidade necessárias para responder às mudanças de comportamento e turbulências do mercado.

As ações de marketing decorrem de objetivos traçados pela direção da empresa para toda a organização, que se desdobram nos objetivos das unidades de negócios, que, por sua vez, se desdobram em metas para cada uma das linhas de produto da empresa.

Essas metas, para serem alcançadas, deverão ter estratégias claramente delineadas e alinhadas com o posicionamento estratégico da empresa.

As empresas excelentes sabem como se adaptar a um mercado em contínua mutação.

Planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação viável entre objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades em um mercado continuamente mutante.

O propósito do planejamento estratégico é modelar e remodelar os negócios e os produtos da empresa com o objetivo de crescimento e lucro.

Três idéias chaves definem o planejamento estratégico:

• os negócios da empresa devem ser administrados como um conjunto de investimentos, para o qual será decidido quais entidades de negócios merecem ser construídas, mantidas, descontinuadas gradualmente ou eliminadas;

• o potencial de lucro futuro de cada negócio deve ser cuidadosamente avaliado, considerando a taxa de crescimento de mercado e o posicionamento da empresa;

• para cada negócio, a empresa deve desenvolver um plano específico para atingir seus objetivos no longo prazo - sua estratégia.
  
  

Quando uma empresa inicia sua atuação em um mercado, após avaliar as oportunidades e as ameaças existentes, bem como as competências dos concorrentes, pode-se estabelecer o objetivo estratégico que será perseguido.

Considerando estes objetivos estratégicos, uma empresa pode posicionar-se no mercado como:

A empresa que decidiu buscar a liderança em um mercado poderá adotar as seguintes estratégias combinadas:

• criar novos segmentos de mercado;
  
• iniciar suas atividades em áreas geográficas até então não cobertas por distribuição;
  
• realizar a expansão total do mercado, buscando novos usuários;
  
• provocar um aumento de uso do produto em condições normais de consumo;
  
• utilizar altos investimentos para garantir a inovação contínua por meio do lançamento de novos produtos.

Exemplos de empresas líderes

Se a empresa for mais conservadora e julgar adequado ocupar o segundo lugar na preferência do consumidor, ela poderá estabelecer como objetivo ser uma desafiante, o que poderá, no médio e no longo prazo, levar a assumir a posição de líder, caso suas estratégias sejam vitoriosas.

Exemplos de empresas desafiantes

Caso a empresa julgue que suas competências são suficientes apenas para ocupar uma terceira posição no mercado, ela pode estabelecer como objetivo o de ser seguidora e então deverá optar por fazer um investimento para se fazer diferenciar do líder e do desafiante ou ser uma imitadora, o que lhe garante uma razoável participação no mercado sem grandes esforços financeiros.

Exemplos de empresas seguidoras

Quando a empresa decide se concentrar em um segmento de mercado, focando-o como seu objetivo estratégico, ela terá as mesmas possibilidades de exercer liderança, de desafiar ou de seguir a organização que exerce a liderança neste segmento especifico de mercado.

Exemplos de empresas focalizadoras

Resumo

Até o advento da Revolução Industrial, os modelos de produção no Ocidente eram essencialmente artesanais. Na maior parte das vezes, fabricava-se na quantidade certa do consumo. A especialização de mão-de-obra, desenvolvida a partir da Revolução Industrial e das técnicas de produção em massa, concorreu para o aumento expressivo dos índices de produtividade.

Até o fim da Segunda Grande Guerra, os pensadores ocidentais começaram a produzir os primeiros ensaios, objetivando compreender o consumidor e os seus hábitos de consumo, mas o foco ainda era o produto e como vendê-lo mais.

A necessidade pode ser definida como a iniciativa motivadora da ação de suprir estados de privações humanas. O marketing não cria necessidades. Todos nascemos com necessidades. O marketing cria desejos.

Na segunda metade dos anos 60, surge Philip Kotler, que estabeleceu os princípios elementares do pensamento mercadológico, trazendo uma demonstração objetiva dos fundamentos de marketing e amarrando definitivamente o produto à satisfação de necessidades. "Marketing é a atividade humana dirigida para a satisfação das necessidades e desejos, por meio dos processos de troca."

A nova geração do marketing busca orientar as empresas para o marketing social, preocupada não apenas em satisfazer necessidades e desejos dos consumidores, como também em buscar o bem-estar deste consumidor e a melhoria de sua qualidade de vida. O marketing deve possibilitar às organizações a prática de um pensamento estratégico, permitindo-lhes, assim, maior abertura para o mercado.

A empresa que decidiu buscar a liderança em um mercado poderá adotar as seguintes estratégias combinadas:

• criar novos segmentos de mercado;
  
• iniciar suas atividades em áreas geográficas até então não cobertas por distribuição;
  
• realizar a expansão total do mercado, buscando novos usuários;
  
• provocar um aumento de uso do produto em condições normais de consumo;
  
• utilizar altos investimentos para garantir a inovação continua por meio de lançamento de novos produtos.

Há uma certa confusão, para aqueles que não conhecem a disciplina, entre propaganda e marketing; da mesma forma, para outros, há falta de clareza sobre a real finalidade do marketing: O marketing não substitui, em momento algum, o papel estratégico de cada uma das áreas específicas da empresa que, em sua totalidade, representam a própria organização.

O marketing não pode ser uma camisa de força da empresa; ele não é “o dono do planejamento estratégico”; ele participa do planejamento e controle estratégico; contudo, a ação organizacional deve ser o resultado da perfeita articulação entre as diversas áreas que compõem a organização.

Assim, vamos explicitar algumas idéias não muito claras sobre o relacionamento entre o marketing e a estrutura organizacional formal, a partir de uma breve revisão do fluxo do planejamento estratégico. É preciso ter claro que o marketing não é tudo, em uma empresa. É, na verdade, uma estratégia diretamente relacionada ao núcleo do planejamento macro-organizacional que permeia todas as suas áreas e processos, a partir do momento em que se verifica a necessidade de gestão direcionada ao atendimento das necessidades de mercado.

Para que o marketing estratégico possa ser compreendido em sua plenitude é fundamental a compreensão do ciclo básico de planejamento e controle estratégico que sofre impacto dos ambientes geral, operacional e interno, conforme representado pela figura abaixo.

Passe o mouse sobre a figura

Algum desajuste em qualquer um desses três ambientes (o geral, o operacional e o interno) provoca desalinhamento nas diretrizes estratégicas da empresa. Cabe aos administradores elaborarem um controle estratégico que perceba rapidamente os movimentos provocados por esses ambientes, e também que permita avaliar as informações vindas dos níveis gerenciais e dos agentes externos: clientes, fornecedores etc.

Por isso, a comunicação entre os setores da empresa e entre todos os participantes do processo é vital para o aperfeiçoamento do negócio. Nas instituições financeiras esse procedimento é a razão da existência da organização.

De uma maneira geral, pode ser dito que uma organização seja a resultante de pessoas responsáveis pela operacionalização de processos. Elas, por sua vez, integram sistemas e sub-sistemas funcionais até alcançar a unidade corporativa. Portanto, um processo de comunicação organizacional adequado, nesse momento, passa a assumir um papel de agente catalisador para a estratégia corporativa: a comunicação é responsável pela integração das pessoas no processo organizacional.

Para se entender a funcionalidade dos processos de uma organização, é bom relembrar a diferença existente entre eficiência e eficácia. A perfeita relação entre essas características organizacionais levará à efetividade e, conseqüentemente, ao alcance dos objetivos almejados.

Na fase de planejamento são definidos os caminhos a serem trilhados pela empresa. Também são montados cenários para avaliação dos resultados favoráveis ou desfavoráveis para o funcionamento das atividades da empresa. Observam-se aspectos da organização no tocante a sua missão, objetivos, metas e indicadores de desempenho.

Abaixo está a representação do fluxo básico, que não tem por objetivo ser exaustivo em relação ao processo estratégico e sim possibilitar uma base que sirva como referência para a análise do papel do marketing estratégico no contexto atual.

Passe o mouse sobre a figura

Em relação à estrutura formal da organização temos:

O planejamento estratégico deverá abranger toda a estrutura organizacional; contudo, as decisões finais a respeito dos grandes rumos da empresa, de uma forma geral, são de responsabilidade do nível estratégico, enquanto o nível tático é responsável pelo controle e pela implementação dos planos de ação; e o nível operacional pela concretização desses planos.

O planejamento estratégico ajudará a analisar e definir as mudanças que deverão ser implementadas para melhoria dos resultados da empresa. Reforçando o entendimento sobre o conceito de planejamento estratégico, Carlos Bonato, em uma interessante matéria publicada pela Gazeta Mercantil, em julho de 2002, ressalta:

2 - A Empresa Orientada para o Mercado

Lembra-se que no módulo I iniciamos os estudos sobre a empresa orientada para o mercado? Vimos que tais empresas conhecem tão bem seus mercados que identificam e nutrem seus clientes valiosos, além de não pensar duas vezes para desencorajar os clientes que drenam lucros. Assim, orientar-se para o mercado é ter a disciplina para fazer opções estratégicas saudáveis e implantá-las de forma coerente e completa.

Para que as empresas possam voltar suas operações para o mercado, é preciso compreender os níveis de planejamento e controle estratégico, a partir da leitura da estrutura formal organizacional:

Uma vez compreendidas as relações formais organizacionais, a amplitude das ações estratégicas de marketing deve ser analisada:

A relação entre o planejamento e controle estratégico e o marketing estratégico é mútua e direta, caracterizada pelo forte perfil de interdependência. Separar o marketing da estratégia, ou a estratégia do marketing significa administrar sem considerar as variáveis de mercado; e mais, significa gerir sem ter consciência das reais potencialidades estratégicas.

O marketing possui um íntimo relacionamento com a área macro-estratégica e, dessa forma, depende de toda a articulação dos elementos que constituem a organização (departamentos, áreas específicas, unidades de negócios).

3 - Planejamento e Planos de Marketing

Para planejar eficazmente, os responsáveis por marketing devem entender a relação-chave entre os tipos de despesas do composto de marketing e suas conseqüências em termos de venda e lucro. Essas relações são demonstradas nas equações de lucro e vendas. O Planejamento de Otimização de Lucro leva a encontrar o Plano de Maximização de Lucro. Isso requer determinar o nível ótimo de despesa em marketing, o composto de marketing e a alocação de marketing.

O Plano de Marketing contém as seguintes partes:

• análise da situação atual do ambiente de marketing;
• análise das oportunidades;
• definição de temas e objetivos;
• definição de estratégias de marketing e respectivos programas de ação;
• projeção de resultados; e
• elaboração de mecanismos de controle.

Assim como o planejamento estratégico é resultante de planejamentos específicos de cada linha executiva da organização, ele depende – em níveis macro-organizacionais e departamentais –, de forma direta, da adequação de recursos valiosos em relação ao (s) mercado (s) de atuação. Tal participação é caracterizada pela interação do marketing com cada uma das áreas específicas da organização e, por fim, com a unidade organizacional como um todo.

Resumo

O marketing nem pode ser uma camisa de força da empresa nem ser “o dono do planejamento estratégico”, é uma estratégia diretamente vinculada ao núcleo do planejamento macro da organização, que perpassa toda a empresa, partindo de uma gestão orientada para as necessidades de mercado.

• No ciclo básico de planejamento e controle estratégico deve considerar os ambientes geral, operacional e interno:
  • ambiente geral – elementos externos à organização (componente econômico, o social, o político, o legal e o tecnológico) influenciam as atividades empresariais;
  • ambiente operacional – recebe o impacto de componentes como o fornecedor, a concorrência, o cliente, a mão-de-obra, dimensões internacionais;
  • ambiente interno - recebe influência vindas de aspectos organizacionais, marketing, financeiros, pessoais e de produção.

Qualquer desequilíbrio em um desses três ambientes gera desalinhamento nas diretrizes estratégicas da empresa. Assim, é de responsabilidade dos administradores o controle estratégico que identifique os movimentos provocados por esses ambientes, e também que permita avaliar as informações vindas dos níveis gerenciais e dos agentes externos.

Como a organização é resultante da operacionalização de processos por pessoas por eles responsáveis, o fluxo da comunicação entre as áreas da empresa e entre todos os participantes do processo é vital para o aperfeiçoamento do negócio, pois é agente catalisador da estratégia corporativa.

O planejamento estratégico auxilia a análise e a definição das mudanças a serem implementadas para melhoria dos resultados da empresa. É voltado para toda a estrutura organizacional; porém, as decisões finais sobre os caminhos a serem trilhados pela empresa, de uma forma geral, são de responsabilidade do nível estratégico. Já o nível o nível tático é responsável pelo controle e pela implementação dos planos de ação e o nível operacional pela concretização desses planos.

• Planejamento - um planejamento eficaz pressupõe que os responsáveis por marketing entendam a relação-chave entre as despesas do composto de marketing e suas conseqüências (venda e lucro). Essas relações são demonstradas nas equações de lucro e vendas. Um Planejamento de Otimização de Lucro l(busca o Plano de Maximização de Lucro) requer determinar o nível ótimo de despesa em marketing, o composto de marketing e a alocação de marketing. O Processo de Planejamento de marketing consiste em cinco passos essenciais: 1) análise de oportunidades de marketing; 2) pesquisa de mercados-alvo; 3) seleção de mercados-alvo; 4) desenvolvimento de estratégias de marketing; e 5) projeção de planos de ação. O Planejamento de marketing resulta em um documento chamado Plano de marketing.

• Planos de marketing - é o instrumento central para direcionar e coordenar o esforço de marketing. Enfatizam especificamente um produto/mercado e desenvolvem os planos e as estratégias detalhadas de marketing para atingir os objetivos dos produtos no mercado. O Plano de marketing que contém as seguintes partes:
  • análise da situação atual do ambiente de marketing;
  • análise das oportunidades;
  • definição de temas e objetivos;
  • definição de estratégias de marketing e respectivos programas de ação;
  • projeção de resultados; e
  • elaboração de mecanismos de controle.

1 - O que é Endomarketing

Em primeira aproximação, pode-se dizer que o endomarketing consiste em ações de marketing para o público interno da empresa, com o fim de promover valores destinados a servir o cliente entre os seus funcionários e departamentos.

Essa noção de cliente, por sua vez, transfere-se para o tratamento dado aos funcionários comprometidos de modo integral com os objetivos da empresa. O comprometimento implica adesão aos valores e objetivos da empresa por meio do endomarketing e pressupõe o trabalho em equipe, num contexto marcado pela cooperação e pela integração dos vários setores da empresa.

Muito mais do que um nome, endomarketing é um novo conceito, uma nova postura, uma ferramenta que corresponde a uma nova abordagem do mercado e da estrutura organizacional das empresas, ligadas a todo um contexto de mudanças. No novo cenário de economia orientada para o cliente, o endomarketing contribui decisivamente para a formação de um ambiente empresarial favorável ao conhecimento e aos valores compartilhados por todos que compõem uma empresa, do topo à linha de frente.

Aqui está a importância do endomarketing e de sua proposta de transformar o marketing em um valor presente em todas as atividades da empresa. O Departamento de Marketing mantêm-se com sua atividade especializada e seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noções orientam a empresa em todos os seus níveis e atividades.

O endomarketing faz isso promovendo a integração dos setores em função do objetivo final da empresa e disseminando por toda a organização a noção de cliente interno, o que implica na valorização do funcionário. A valorização do funcionário, por sua vez, requer a ênfase no conhecimento, a prática do poder compartilhado, o aumento da capacidade de decisão de cada em seu devido setor e a devida recompensa.

2 - Fundamentos do Endomarketing

O endomarketing sempre existiu, mesmo que de maneira informal e intuitiva, nas empresas dirigidas com espírito de liderança integradora e eficiência. O objetivo desse processo é fazer com que os diversos departamentos e seus funcionários compartilhem os valores e objetivos da empresa. Deste modo, surge um processo de coesão e comunicação no ambiente interno.

A função do endomarketing é integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional para propiciar melhorias substanciais na qualidade de bens e serviços. Em outras palavras, o objetivo consiste em atrair e reter o cliente interno – os funcionários – com a função de obter resultados eficientes para a empresa, atraindo e retendo seus clientes externos. Essa é a importância básica do endomarketing para o resultado final da empresa: tornar-se mais eficiente e competitiva.

Já vimos que o endomarketing possui uma importância estratégica e, neste sentido, não pode ser separado do marketing. Sabe-se que na preparação de um bom plano estratégico deve ser realizada uma avaliação do cenário ambiental. Essa avaliação do ambiente externo é sempre feita com pleno uso dos recursos, mas normalmente limitados. Para tal, faz-se a pesquisa para identificar necessidades não satisfeitas dos clientes, analisa-se o ambiente econômico, tecnológico, social, cultural e até governamental do ambiente externo.

Uma avaliação preliminar do ambiente interno implica algumas perguntas:

- Como está o moral do pessoal da organização?
- Quais são as necessidades não satisfeitas do grupo?
- Em que medida a cultura da organização entra em conflito com os objetivos estratégicos

Se for dada uma “olhadinha” para dentro da empresa, pode-se observar que nem tudo está no melhor dos mundos. E isso ocorre não só em função dos próprios desafios enfrentados pela organização, mas em conseqüência da existência de pontos de vista e interesse divergentes entre os vários departamentos da empresa. Esses conflitos devem ser administrados para que a cooperação prevaleça. A harmonia é sempre o resultado de administrar bem os interesses divergentes e, às vezes, conflitantes.

Por exemplo, o departamento de vendas gostaria de vender a um preço menor ou com mais descontos, já o pessoal de finanças acha que o preço está baixo e que os prazos de pagamento podem ser reduzidos. Por sua vez, a produção queixa-se das pressões que sofre, pois considera que perde um tempo precioso com essas pressões, um tempo que poderia ser investido em dar mais qualidade à fabricação padronizada do produto. Ou, então, há o conflito entre a visão necessariamente de curto prazo do departamento de marketing e a visão de longo prazo do departamento de pesquisa e desenvolvimento de produtos.

Esses são conflitos clássicos. Mas há ou pode haver algo bem mais grave como um clima de desmotivação geral ou insatisfação. Em geral, as empresas não valorizam suficientemente seus funcionários para que estes possam dar como resposta um atendimento satisfatório e correto ao cliente. Assim, a relação com o cliente deixa de ser produtiva para a empresa.

De um modo geral, o pessoal da linha de frente, em contato direto com o consumidor, é o menos valorizado e por não possuírem informações suficientes, acabam passando uma imagem inadequada da empresa. Além disso, têm uma limitadíssima margem de poder de decisão para resolver qualquer problema ou dificuldade momentânea. Muitas vezes, esta situação pode gerar atitudes de displicência nas pessoas que lidam com os clientes, caracterizando um mau atendimento.

• Estamos em um mercado orientado para clientes, e estes só podem ser conquistados e retidos com um serviço excelente.
• Funcionários têm expectativas, são um “ativo valioso” e constituem o primeiro mercado para a organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes e valorizados como pessoas.
• Excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos significam muito mais do que sorrisos e tapinhas nas costas. Significam envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e decisões da empresa.

Essas três premissas trazem como conseqüência um princípio: este processo de envolvimento, comprometimento e valorização do funcionário deve preceder o marketing externo.

Depois do reconhecimento das premissas, é necessário verificar e examinar as condições para a implantação do endomarketing. O exame das condições internas necessárias para a aplicação do endomarketing é de importância decisiva, pois remete à cultura organizacional e à decisão dos gerentes de implementarem o processo. Por isso:

• O endomarketing deve ser visto como parte integrante da estratégia global da empresa.
• O processo de endomarketing requer conhecimento, informação, compromisso e apoio decidido dos altos executivos da empresa, do comando da empresa.
• O processo de endomarketing deve avaliar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional da empresa, isto é, as forças e condições que prejudicam a produtividade e o envolvimento dos funcionários.

Aqui esbarramos em um componente psicológico, formado de hábitos adquiridos, de valores obsoletos ligados a estruturas organizacionais sem flexibilidade. O grande inimigo do endomarketing é a resistência que pode ser oferecida à sua implantação por alguns setores da empresa. Essa resistência pode assumir a forma de argumentos.

Acrescente-se também que o processo de endomarketing requer, em muitos casos, mudanças na cultura organizacional no sentido de torná-la mais flexível, de disseminar conhecimento, gerar responsabilidades e delegar poder de decisão aos funcionários. A resistência é processo inevitável que termina com a afirmação da nova idéia, porque ela corresponde a realidade nova, avanço em determinado campo do comportamento ou do conhecimento humano. Com o endomarketing não é diferente.

O passo seguinte deve ser o envolvimento da administração média, gerentes e supervisores. Trata-se de um processo de convencimento, para que eles aceitem o endomarketing e assimilem a sua necessidade dentro dos objetivos estratégicos da empresa. O comprometimento dos gerentes com o processo visa transformá-los em agentes de mudança, de uma nova atitude de comprometimento capaz de envolver os funcionários, dando-lhes a percepção de que todos são de algum modo “pessoas de marketing”.

Após esta situação inicial, tem-se uma situação madura de disseminação do endomarketing entre todos os funcionários, especialmente entre as pessoas da linha de frente, embora esses últimos não sejam seu único alvo, procurando-se atingir também aqueles funcionários que não têm um contato direto com o consumidor.

3 - Programa de implantação do Endomarketing

Somente a partir de uma avaliação cuidadosa e sistemática do ambiente interno da empresa, um programa de endomarketing pode ter sucesso. Nesta avaliação, como visto anteriormente, obtêm-se os pontos fortes e fracos da empresa do ponto de vista de seu ambiente interno, do ponto de vista de sua cultura organizacional. Esta avaliação do ambiente interno traz à tona aqueles mesmos fatores presentes na avaliação estratégica do ambiente externo, conhecidos como SWOT.

De acordo com o diagnóstico obtido, podem surgir três níveis de abrangência para um Programa de Endomarketing:

• A primeira situação ocorre quando a empresa carece de consciência estratégica voltada para o atendimento ao cliente como prioridade para a conquista do mercado. Neste caso, mais abrangente, o endomarketing deve criar nova mentalidade dentro da empresa: a noção de marketing deve estar presente em todos os setores, na consciência e na prática de todos os funcionários. É preciso também introduzir a noção do funcionário como cliente.
• A segunda situação ocorre quando, apesar de já criada dentro da empresa a mentalidade de cultura de serviços, torna-se necessário novo processo para manter essa cultura.
• Na terceira situação, a mentalidade de serviço já foi criada e mantida, já se integrou ao cotidiano da empresa, a todas as suas atividades e setores. No entanto, verifica-se, mais tarde, dada à dinâmica da empresa, que é preciso expandir esta mentalidade, introduzindo novos bens e serviços para os funcionários, ao lado de atividades e campanhas de marketing.

Seja qual for o nível de abrangência do endomarketing, há sempre duas linhas de ação que guiam esse processo: atitude e comunicação. Definir estas duas linhas de ação ajuda a avaliar e testar a consistência de um programa de endomarketing. Verificando se o programa contempla essas duas linhas de ação, a empresa se dá conta, por exemplo, da prioridade da linha de atitude em relação à comunicação e de que maneira procura integrá-las. É preciso usar as duas mãos para fazer um gesto só: criar o endomarketing.

Um programa de endomarketing deve conter os seguintes tópicos:

• Treinamento sob a ótica de educação e desenvolvimento;
• Processo de seleção;
• Planos de carreira;
• Motivação, valorização e comprometimento do funcionário;
• Sistema de informações e rede de comunicação interna;
• Segmentação do mercado de clientes internos;
• Cenários para novos produtos e campanhas publicitárias.

4 - Avaliação do Endomarketing

Um instrumento muito empregado e válido para a avaliação do programa de endomarketing é o GRID – Grupo Interno de Diagnóstico. O GRID faz esta avaliação a partir de reuniões entre departamentos ou entre funcionários de um mesmo departamento. Nestas reuniões, deve-se também esclarecer e resolver problemas que possam surgir na prática do endomarketing.

Estes problemas podem abranger as mais diversas áreas ou aspectos, indo desde questões internas de um departamento até sondagens para verificar, por exemplo, como a prioridade para os valores do cliente está sendo assimilada pela linha de frente ou por outros departamentos.

Mas não é só, pois a avaliação pode se concentrar ainda na própria questão da resistência ao processo de endomarketing, procurando identificar onde, como e por que surgem estes focos de resistência.

Outra ferramenta de avaliação é a técnica de espelho, em que “fotografa-se” a empresa em um momento zero, ou seja, exatamente no início do programa de endomarketing e, gradativamente, vão sendo realizadas releituras periódicas com o objetivo de se verificar como está se processando a assimilação dos novos valores, o grau de comprometimento e envolvimento dos funcionários, a relação interna entre os departamentos e os prováveis pontos de resistência e seus motivos. Como se vê, os objetivos da técnica do espelho são os mesmos do GRID.

Aqui se torna fundamental ter em vista que, seja qual for o método de avaliação empregado, o acompanhamento pode ser consolidado por meio da sistematização de um conjunto de procedimentos gerenciais:

5 - Perspectivas do Endomarketing

Na abordagem do endomarketing, o gerente precisa ser “realfabetizado” ou reeducado para assumir seu novo papel com eficácia dentro de uma estrutura solidária: baseada na delegação de poder e na iniciativa. As empresas precisam se convencer de que, devido à sua posição entre a cúpula e a base, o gerente será auxiliado por uma cultura organizacional que assegure a presença de valores compartilhados tanto pela cúpula como pela base.

A prioridade, para o gerente, é centrar o serviço no cliente, sempre captando a percepção e a expectativa deste cliente em relação aos benefícios prometidos pelo serviço da empresa. Absorver e compreender o que ocorre entre o cliente, o gerente e a equipe comandada por ele. Esta será também a orientação que vai transmitir à sua equipe, incluindo-se neste contato com seus comandados a noção de cliente interno.

A melhor imagem para esse tipo de liderança é a do “treinador”, que organiza uma equipe para atuar solidariamente, criando as condições para que todo o grupo esteja entrosado para o trabalho coletivo, isto é, para o jogo. Ele orienta a equipe com instruções, corrigindo posições, incentivando o time, treinando jogadas, dando liberdade de ação para que tenham iniciativa e organizando a melhor tática possível para obter um resultado positivo.

Em seu novo papel de líderes, os gerentes precisam de modelos, os quais têm que estar dentro das empresas a que pertencem. Precisam vir da alta direção. Neste sentido, os gerentes também são transmissores de valores, homens que recebem e transmitem valores.

O novo gerente como líder não tem o perfil de “chefão”, mas de comunicador, capaz de passar bem a mensagem, de transmitir confiança e credibilidade. Ao mesmo tempo, os valores compartilhados pela cultura organizacional irão incentivar sua iniciativa para que ele possa assumir papel cada vez mais criativo, sugerindo metas, alternativas operacionais, soluções. Deixa assim de ser simples intermediário para assumir uma posição de maior autonomia.

Todo o processo de endomarketing consiste, num sentido amplo, em promover mudanças de valores para adequar as empresas à nova configuração do mercado de serviço. A partir dessa perspectiva, vale a pena finalizar alinhando alguns fatores que já constituem uma realidade, mas que irão se consolidar cada vez mais com o tempo:

Resumo

Em uma primeira aproximação, pode-se dizer que o endomarketing consiste em ações de marketing para o público interno da empresa, com o fim de promover entre os seus funcionários e departamentos valores destinados a servir o cliente.

No novo cenário de economia orientada para o cliente, o endomarketing contribui decisivamente para a formação de ambiente empresarial favorável ao conhecimento e aos valores compartilhados por todos que compõem uma empresa, do topo à linha de frente.

O endomarketing sempre existiu, mesmo que de maneira informal e intuitiva, nas empresas dirigidas com espírito de liderança integradora e eficiência.

A função do endomarketing é integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional para propiciar melhorias substanciais na qualidade de bens e serviços. Em outras palavras, o objetivo consiste em atrair e reter o cliente interno – os funcionários – com a função de obter resultados eficientes para a empresa, atraindo e retendo seus clientes externos.

A importância da avaliação do ambiente interno da organização é tão importante quanto a avaliação de seu ambiente externo. Guardadas as devidas proporções, é preciso conquistar primeiro o mercado dos clientes internos para, em seguida, lançar-se ao mercado externo.

O endomarketing deve partir de três premissas básicas: Estamos em mercado orientado para clientes, funcionários têm expectativas, são ativo valioso e constituem o primeiro mercado para a organização, e excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos significam muito mais do que sorrisos e tapinhas nas costas. Significam envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e decisões da empresa. Essas três premissas trazem como conseqüência um princípio: este processo, de envolvimento, comprometimento e valorização do funcionário, deve preceder o marketing externo.

Depois do reconhecimento das premissas, é necessário verificar e examinar as condições para a implantação do endomarketing.

O passo seguinte deve ser o envolvimento da administração média, gerentes e supervisores.

De acordo com o diagnóstico obtido, podem surgir três níveis de abrangência para um Programa de Endomarketing.

Seja qual for o nível de abrangência do endomarketing, há sempre duas linhas de ação que guiam este processo: atitude e comunicação.

Um programa de endomarketing deve conter os seguintes tópicos: treinamento sob a ótica de educação e desenvolvimento, processo de seleção, planos de carreira, motivação, valorização e comprometimento do funcionário, sistema de informações e rede de comunicação interna, segmentação do mercado de clientes internos e cenários para novos produtos e campanhas publicitárias.

Um instrumento muito empregado e válido para a avaliação do programa de endomarketing é o GRID – Grupo Interno de Diagnóstico. Outra ferramenta de avaliação é a técnica de espelho.

Seja qual for o método de avaliação empregado, este tipo de acompanhamento pode ser consolidado por meio da sistematização de um conjunto de procedimentos gerenciais.

Na abordagem do endomarketing, o gerente precisa ser “realfabetizado” ou reeducado para assumir seu novo papel com eficácia dentro de uma estrutura solidária: baseada na delegação de poder e na iniciativa.

Em seu novo papel de líderes, os gerentes precisam de modelos, os quais têm que estar dentro das empresas a que pertencem. Precisam vir da alta direção.

1 - Novos tempos

À medida que avançamos no século XXI, governos, empresas e cidadãos ficam imaginando o que os espera. O motivo da preocupação não é apenas o fato de haver mudanças, mas sua velocidade acelerada.As empresas nem sempre percebem que os mercados estão mudando. As exigências dos clientes e as forças competitivas mudam significantemente, a cada período de poucos anos, setores como a siderurgia, telecomunicações, assistência médica, entretenimento e outros serviços. A estratégia vitoriosa do ano anterior pode ser o caminho do fracasso no próximo ano.

O atual ambiente econômico está sendo moldado por duas forças poderosas: a tecnologia e a globalização. O mercado está hoje repleto de novos produtos que antes eram imaginados em filmes de ficção, tais como satélites, filmadoras e câmeras digitais, fotocopiadoras e scanners, computadores, máquinas de fax, telefones celulares etc.

Uma força tecnológica importante é a digitalização, pela qual a informação é codificada e tratada pelos computadores e enviados pela linha telefônica para onde se deseje. Uma empresa de software não precisa mais gravar seus programas em uma série de discos flexíveis, colocá-los em caixas e mandá-los via aérea ou rodoviária para os pontos de venda. Basta disponibilizar o novo software na Internet para download.

A tecnologia impulsiona a outra grande força, a globalização. Hoje, se um produtor rural do interior de Goiás quiser comprar um equipamento agrícola de última geração, poderá fazê-lo na página da Internet de um fabricante alemão da cidade de Bremem, utilizando-se de seu cartão de crédito internacional VISA e receberá o produto em casa por meio de empresas de courrier.

Além de tecnologia e globalização, outras forças estão reconfigurando a economia como a desregulamentação de vários setores e a privatização das gigantes empresas estatais.

Do seu lado os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviços superiores, além de alguma customização. Eles percebem menos diferenças reais entre os produtos e mostram menos fidelidade a marcas. Eles também podem obter muitas informações sobre produtos por meio da Internet e de outras fontes, o que permite que comprem de maneira mais racional. Os clientes estão mostrando mais sensibilidade em relação ao preço em sua busca por valor.

Os fabricantes de marcas reconhecidas estão enfrentando a concorrência de marcas locais e estrangeiras, o que está causando a elevação dos custos de promoção e a redução das margens de lucro. Eles estão sendo ainda pressionados por poderosos revendedores que disponibilizam espaço limitado nas prateleiras e estão lançando suas próprias marcas para concorrer com as marcas mais conhecidas.

• De uma perspectiva de comunicações, é a entrega de informações, produtos, ou pagamentos por meio de linhas de telefone, redes de computadores ou qualquer outro meio eletrônico;
• De uma perspectiva de processo de negócio, é a aplicação de tecnologia para a automação de transações de negócio e fluxo de dados;
• De uma perspectiva de serviço, é uma ferramenta que endereça o desejo das empresas, consumidores e gerência para cortar custos de serviços, enquanto melhora a qualidade das mercadorias e aumenta a velocidade da entrega do serviço;
• De uma perspectiva on-line, provê a capacidade de comprar e vender produtos e informações na Internet e em outros serviços on-line.
• De maneira mais ampla, comércio eletrônico é o suporte para qualquer tipo de transações de negócio, que utilize uma infra-estrutura digital, o que coincide com o uso mais abrangente que algumas empresas fazem do comércio eletrônico, tais como as que utilizam a Word Wide Web (WWW) para fornecer informações a seus clientes, como uma ferramenta de marketing, como um canal de vendas e uma linha de suporte; e alguns bancos que utilizam a Internet para transações de troca de dados financeiros.

Alianças estratégicas: não mais tentar ganhar tudo sozinho e passar a formar parcerias.

• A dificuldade de as empresas, individualmente, manterem-se competitivas em ambientes cada vez mais complexos, caracterizados por rápidas e contínuas transformações;
• A revolução tecnológica no setor de comunicações e a que nos custos de transporte, que tem possibilitado que as empresas distribuam etapas de sua produção entre diversos países, centralizando apenas a montagem final, expandindo assim o universo de países onde empresas multinacionais realizam investimentos diretos;
• A formação de blocos econômicos como NAFTA, Comunidade Européia e MERCOSUL, que procuram, por meio da união das potencialidades das empresas dos países membros, manterem-se competitivos perante os demais;
• O desejo de países de economia emergente d atrair investimentos externos, o que tem resultado na liberalização de legislações nacionais em relação á entrada de tais investimentos.

• Comunicação integrada de marketing: deixar de depender de uma só ferramenta de comunicação, como a publicidade e a força de vendas e passar a combinar várias ferramentas para proporcionar uma imagem de marca consistente aos clientes e cada contato que eles tiverem com a marca.