| Unidade 2 | Módulo 1 | Tela 1 |
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1 - Ambiente de Marketing Ambiente
de marketing é o conjunto de forças e agentes externos,
que não são controláveis pelas empresas, e influenciam
os mercados e suas estratégias de marketing. Esses fatores afetam
as habilidades da empresa em desenvolver e manter transações
e relacionamentos bem sucedidos com o seu mercado-alvo.
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Tela 2 |
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| Ao examinar sistematicamente o ambiente, as empresas adquirem habilidades para revisar e adaptar estratégias de marketing para atender aos novos desafios e oportunidades.
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Tela 3 |
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Um programa de marketing ou lançamento de um novo produto terá sucesso se estiverem alinhados com as fortes tendências identificadas em seu ambiente. Os agentes do microambiente são: |
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Tela 4 |
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2 - Forças do Macroambiente As empresas
e seus fornecedores, intermediários de mercados, clientes, concorrentes
e públicos, operam em um macroambiente, com forças e megatendências
que criam oportunidades e apresentam ameaças. Essas forças
ambientais são consideradas "incontroláveis" e
devem ser monitoradas e respondidas pelas empresas.
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Tela 5 |
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3 - Ambiente
empresarial
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Tela 6 |
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Resumo Monitorar
o ambiente de marketing em que a empresa está inserida é
uma das mais importantes funções do administrador de Marketing. |
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| Unidade 2 | Módulo 2 | Tela 7 |
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| 1 - Clientes,
concorrentes e fornecedores
As organizações, para terem sucesso, devem estar atentas ao ambiente da qual participam, buscando informações precisas sobre os clientes, os concorrentes, os fornecedores e todo um conjunto de fatores que são incontroláveis para ela. Essas informações possibilitarão um conhecimento de mercado capaz de colocá-la no mercado como concorrente competitivo, isto é, capaz de atender às necessidades e desejos dos consumidores de maneira igual ou superior ao de outras organizações.
Além
de conhecer profundamente seus clientes e estar pronta para se adaptar
a ameaças e oportunidades ambientais, a empresa, para ser competitiva,
deve conhecer seus concorrentes
e estar preparada para antecipar suas ações. |
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Tela 8 |
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| 2 - A identificação
dos concorrentes
Pode parecer simples para uma empresa a tarefa de identificar seus concorrentes, mas a faixa de concorrentes reais e potenciais de uma empresa é, na verdade, bem mais ampla, podendo envolver novos concorrentes, produtos substitutos e novas tecnologias.
Os novos concorrentes e os produtos substitutos são duas das cinco forças identificadas por Michael Porter que determinam a atratividade de um setor, a longo prazo. Além das duas descritas, temos a própria concorrência do setor, o poder de barganha dos fornecedores e o poder de barganha dos compradores. Os setores são classificados de acordo com:
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Tela 9 |
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Oligopólio ocorre quando pequena quantidade de empresas fabricam os mesmos produtos. |
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O ponto de partida para descrever um setor é especificar a quantidade de empresas vendedoras que atuam nele e definir se o produto é homogêneo ou altamente diferenciado. Essas características dão origem a quatro tipos de estrutura setorial: Dependendo
das circunstâncias ambientais, a estrutura competitiva de um setor
pode mudar ao longo do tempo. Exemplo disso é o setor de telefonia
no Brasil que passou de monopolista para o de concorrência pura. Os setores também divergem em relação às estruturas de custo, grau de integração vertical e de globalização, e todos esses fatores são de especial importância no momento de identificar um concorrente. |
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Tela 10 |
| 3 - Análise
dos concorrentes
Assim que a empresa identificar seus principais concorrentes, ela deve descobrir suas características, especialmente suas estratégias, seus objetivos, suas forças e fraquezas, bem como seus padrões de reação. Uma empresa precisa monitorar continuamente as estratégias de seus concorrentes, pois se estes são espertos estão sempre revendo suas estratégias. Segundo PORTER (2000), as estratégias dos concorrentes podem ser explícitas ou implícitas, mas sempre existirão, de uma forma ou de outra.
O passo
seguinte da análise é saber o que cada concorrente está
buscando no mercado, isto é, conhecer seus objetivos. Muitos fatores
moldam os objetivos dos concorrentes, como porte, histórico, administração
atual e situação financeira. Importante também o
conhecimento sobre os planos de expansão destes concorrentes. |
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Tela 11 |
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Se os concorrentes
poderão ou não realizar suas estratégias e atingir
seus objetivos, dependerá de seus recursos e capacidades. Para
saber isso é necessário coletar informações
sobre as forças e fraquezas dos concorrentes.
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Tela 12 |
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Em geral,
uma empresa deve monitorar três variáveis ao analisar um de
seus concorrentes:
Há uma interessante relação entre essas três variáveis. O Share-of-market tende a aumentar proporcionalmente ao aumento do Share-of-mind e este tende a aumentar caso o seu Share-of-heart também o faça, pois isso indica que ela está preferencialmente sendo considerada pelos consumidores. Para aumentar a participação no mercado, muitas empresas começam a fazer benchmarking com relação aos seus concorrentes mais bem sucedidos. O objetivo é copiar ou aprimorar com base nas melhores práticas. |
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Tela 13 |
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A etapa final
na análise dos concorrentes é a avaliação dos
padrões de reação destes, pois todo concorrente tem
uma determinada filosofia de realização de negócios,
uma certa cultura interna e convicções que o guiarão.
Segundo KOTLER (2000), a maioria das empresas pertence a uma entre quatro
categorias:
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Tela 14 |
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| 4 - Sistema
de inteligência O SIC – Sistema de Inteligência – é um sistema de informações que confere ao profissional de marketing um conjunto dados e análises contínuas sobre seus clientes, seus concorrentes e quaisquer outras variáveis do ambiente do qual participa. Com um sistema bom e competitivo, os gerentes terão maior facilidade para formatar suas estratégias competitivas. Há quatro principais etapas para projetar um SIC:
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Tela 15 |
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| 5
- Elaboração de estratégias competitivas
Segundo PORTER (2000), ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar os concorrentes em um determinado setor:
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Tela 16 |
As três estratégias competitivas genéricas são métodos viáveis para lidar com as forças competitivas. Porém, uma empresa que fracassa no desenvolvimento da sua estratégia, pelo menos em três direções, ou que fica no “meio-termo”:
Após a escolha da estratégia genérica mais apropriada, a montagem da estratégia competitiva continua com a classificação das empresas concorrentes pelo papel que elas desempenham no mercado-alvo:
Isso facilitará a compreensão acerca de qual estratégia de competição adotar. Muitos setores possuem
uma empresa reconhecida como líder de mercado. Essa empresa tem
a maior participação de mercado para determinado produto.
Alguns dos líderes de mercado mais conhecidos são a Kodak
(fotografia), Microsoft (software), Xerox (copiadoras), Coca-Cola (refrigerantes),
McDonald’s (lanchonetes) e Gillette (lâminas de barbear). |
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Tela 17 |
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A menos que a empresa líder tenha legalmente o direito de monopólio do produto, sua existência está longe de ser tranqüila. Ela deve manter-se constantemente alerta. Continuar sendo a “número um” requer uma tomada de decisão com três frentes: a)
Expansão de seu mercado total; |
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Tela 18 |
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| Evidentemente, a líder
deve considerar cuidadosamente os territórios que merecem ser defendidos
e aqueles que podem ser deixados de lado.
O objetivo da estratégia defensiva é reduzir a probabilidade de ataque, desviar os ataques para áreas menos ameaçadas e diminuir a sua intensidade. Uma líder pode utilizar seis estratégias de defesa:
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Tela 19 |
As empresas que ocupam posições inferiores às da líder são conhecidas como empresas desafiantes ou seguidoras. Algumas delas são bastante grandes como a Ford e Pepsi-Cola. Essas empresas podem adotar duas posturas: atacar a líder e outros concorrentes ou tentar participar sem “prejudicar ninguém”.
Uma desafiante de mercado precisa, em primeiro lugar, definir seus objetivos estratégicos e definir a quem vai atacar. Ela pode atacar a líder de mercado ou atacar empresas de porte semelhante ao seu e que não estejam tão bem no mercado ou ainda atacar pequenas empresas locais e regionais. |
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Tela 20 |
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Tendo em vista objetivos e opositores definidos, a empresa desafiante pode distinguir cinco alternativas de ataque:
Mas a desafiante deve ir além das cinco estratégias de ataque amplas e desenvolver estratégias mais específicas como descontos no preço, desenvolvimento de produtos mais baratos ou de bens de prestígio, proliferação e inovações no produto, melhoria nos serviços adicionais e utilização de promoção e distribuição mais intensivas. |
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Tela 21 |
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| Muitas empresas
preferem seguir em vez de desafiar a líder de mercado.
Isso é muito comum em setores que possuem um produto muito homogêneo
ou que necessite investimento muito alto de capital como o siderúrgico
ou de fertilizantes. As oportunidades de diferenciação de
produto e de imagem são raras; a qualidade do serviço é
comparável e a sensibilidade ao preço é geralmente
alta.
O ambiente nesses setores não recomenda investidas rápidas, uma vez que leva apenas à retaliação. A maioria das empresas evita roubar os clientes da outra. Em vez disso, elas apresentam ofertas similares aos compradores, geralmente copiando a líder. Isso não quer dizer que faltam estratégias à seguidora. Todas as seguidoras se esforçam para obter vantagens em seus mercados-alvo. Pode-se distinguir quatro estratégias amplas:
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Tela 22 |
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| A
alternativa final é ser líder em um mercado menor
ou em um nicho. As empresas menores normalmente preferem evitar
competir com empresas maiores, visando mercados pequenos, de pouca ou nenhuma
importância para as grandes empresas.
A idéia chave no mercado de nicho é a especialização. Pode-se especializar em usuários final (veículos para deficientes), em nível vertical (da produção ao atendimento ao consumidor), em porte de cliente (construtoras de prédios), em clientes específicos (para o Governo), em área geográfica (Amazônia), em um produto ou linha de produtos (lentes para microscópios), em atributos de produto (comida caseira), em customização (cores específicas por encomenda), em preço-qualidade (calculadoras de bolso), em canal (vendas diretas). Uma vez que os nichos
podem enfraquecer a empresa deverá estar sempre criando novos nichos.
Ao fortalecer dois ou mais nichos a empresa aumenta as chances de sobrevivência.
Inicialmente, as empresas que estão entrando em um mercado devem
ter por objetivo um nicho, em vez do mercado total. |
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Tela 23 |
| Resumo
Além de conhecer profundamente seus clientes e estar pronta para se adaptar a ameaças e oportunidades ambientais, a empresa, para ser competitiva, deve conhecer seus concorrentes e estar preparada para antecipar suas ações. O primeiro passo é identificar os concorrentes e em seguida analisar cada um deles. Para que as informações sejam confiáveis é muito importante a montagem de um Sistema de Inteligência Competitiva. Isso será a base da formatação da Estratégia Competitiva da organização. Pode parecer simples para uma empresa a tarefa de identificar seus concorrentes, mas a faixa de concorrentes reais e potenciais de uma empresa é, na verdade, bem mais ampla, podendo envolver novos concorrentes, produtos substitutos e novas tecnologias. Assim que a empresa identificar seus principais concorrentes, ela deve descobrir suas características, especialmente suas estratégias, seus objetivos, suas forças e fraquezas, bem como seus padrões de reação. O SIC – Sistema de Inteligência Competitiva – é um sistema de informações que confere ao profissional de marketing um conjunto dados e análises contínuas sobre seus clientes, seus concorrentes e quaisquer outras variáveis do ambiente do qual participa. Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar os concorrentes em um determinado setor: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Após a escolha da estratégia genérica mais apropriada, a montagem da estratégia competitiva continua com a classificação das empresas concorrentes pelo papel que elas desempenham no mercado-alvo: líder, desafiante, seguidora ou ocupante de nicho. Isso facilitará a compreensão acerca de qual estratégia de competição adotar. Muitos setores possuem uma empresa reconhecida como líder de mercado. Essa empresa tem a maior participação de mercado para determinado produto. As empresas que ocupam posições inferiores às da líder são conhecidas como empresas desafiantes ou seguidoras. A alternativa final
é ser líder em mercado menor ou em nicho. As empresas menores
normalmente preferem evitar competir com empresas maiores, visando mercados
pequenos, de pouca ou nenhuma importância para as grandes empresas. |
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| Unidade 2 | Módulo 3 | Tela 24 |
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1 - Conceitos de Pesquisa de Marketing O termo Pesquisa de Mercado quer dizer o estudo de uma situação do mercado por meio da qual vamos além da informação simples que chega à empresa rotineiramente. A American Marketing Association - AMA, em 1988, definiu pesquisa de marketing da seguinte forma:
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Tela 25 |
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Conceitos de Pesquisa de Marketing segundo o autor Fauze Mattar:
Enquanto a definição da AMA foca os objetivos da pesquisa mercadológica, a definição de MATTAR além de apresentar os objetivos da pesquisa também apresenta a forma de se fazê-la, esclarecendo que não se trata apenas de uma simples coleta, mas de uma investigação sistemática, controlada, empírica e crítica de dados. Entender o rigor demandado de uma pesquisa de marketing é um dos primeiros passos para se fazer pesquisa.
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Tela 26 |
| 2 - Classificação das Pesquisas Mercadológicas As principais
classificações das pesquisas mercadológicas são
as seguintes: |
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Tela 27 |
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| John Naisbitt em seu livro Megatrends 2000 sinaliza para os dez movimentos, que irão afetar os negócios. Esses movimentos precisam ser considerados nas pesquisas de marketing para se avaliar o estágio em que se encontram e as influências que eles possam ter para a área de marketing.
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Tela 28 |
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| 3
- A Importância da Pesquisa Mercadológica |
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Tela 29 |
| Em um mercado cada vez mais turbulento e mutável, a pesquisa de marketing permite que a empresa se mantenha atenta à realidade. É fundamental definir com clareza a realidade de mercado para que a empresa ajuste seus planos a ela.
Mais do que contratar pesquisas, é preciso fazer as perguntas certas no momento certo e estabelecer com a maior objetividade possível, os rumos dos planos de mercado em função das respostas que ela fornecerá.
Raimar Richers, um dos maiores autores brasileiros na área de marketing, alerta para o fato de que “a mudança de valores sociais e de hábitos de consumo pode derrubar um projeto, mesmo que fortemente entrincheirado no mercado”. Isso significa que, se a empresa quer se manter no mercado, ela precisa pesquisar e acompanhar o comportamento dos consumidores, seus hábitos e mudanças de valores. |
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Tela 30 |
| A
Preparação para uma Pesquisa de Mercado O segundo
passo do processo de pesquisa é a identificação
das fontes que dispõem da informação necessária,
dos métodos a serem usados e do tempo disponível para
a realização da pesquisa que pode ser feita utilizando-se
fontes
primárias e
secundárias, cada uma com suas vantagens e limitações.
Os métodos a serem usados vão desde os qualitativos como
o focus group e as entrevistas em profundidade até o
tradicional survey,
que é o método quantitativo por excelência. O quarto passo refere-se ao detalhamento da pesquisa. Se for uma pesquisa de gabinete (levantamento de dados secundários) é preciso definir quais serão as informações a serem buscadas, onde elas podem ser encontradas e em que formatos estarão disponíveis, para avaliar a necessidade de mudança na forma como as informações são apresentadas. Se for uma pesquisa de campo, a primeira decisão é se será qualitativa ou quantitativa. Os critérios para a escolha entre os dois métodos de pesquisa serão estudados no módulo “Mensuração de demanda de mercado”. |
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Tela 31 |
| Além da decisão quanto ao método, é necessário decidir pelo tipo de pesquisa, sobretudo se for qualitativa, pois esta apresenta diferentes formatos (estudo de caso, etnografia, técnica Delphi, sociometria, entrevista em profundidade, focus group interview, análise de conteúdo, pesquisa-ação, técnicas projetivas e observação participante). Se a empresa optar pela quantitativa, neste quarto passo deverá ser definido:
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Tela 32 |
| Resumo |
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| Unidade 2 | Módulo 4 | Tela 33 |
| 1 - Etapas de um Processo de Pesquisa de Marketing O processo de pesquisa de marketing precisa ser compreendido como social. Não se trata apenas de coletar alguns dados e analisá-los a fim de tomar decisões mercadológicas. Muitas vezes, as empresas confiam nos resultados da pesquisa para decidir sobre a retirada de uma linha de produtos ou a inserção de outra, sobre a decisão de entrar ou não em determinado mercado e sobre uma gama enorme de investimentos. Portanto, ela não compreende uma simples “enquete”. Deve ser vista como um processo. Fauze Mattar (1997) avalia que o processo de pesquisa é constituído por quatro etapas:
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Tela 34 |
| O reconhecimento e formulação do problema de pesquisa compreendem três importantes aspectos:
Na verdade, todo o restante do processo de pesquisa depende desta primeira etapa. Muitas empresas avaliam equivocadamente que esta pode ser dispensável e partem direto para o planejamento das questões de pesquisa e para a escolha do método. Esse, porém, é um erro estratégico que, muitas vezes, implica resultados pouco confiáveis ou incompletos no final do processo. Alguns autores avaliam que a fase de reconhecimento e formulação do problema já é um primeiro passo do planejamento de pesquisa. Contudo, até por efeitos didáticos, essa divisão apresentada por Mattar (1997), na qual o planejamento decorre do reconhecimento e formulação do problema de pesquisa, é a mais indicada, pois evita que as empresas deixem de realizar essa etapa tão fundamental para o processo de pesquisa. |
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Tela 35 |
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O planejamento da pesquisa compreende seis aspectos metodológicos:
Na verdade, o planejamento da pesquisa é o momento em que as decisões deverão ser tomadas, tanto as relativas aos métodos como as que indicam quando será possível conhecer seus resultados. É bastante comum que elas sejam divididas em etapas não só para facilitar o seu planejamento, como também para viabilizar a sua execução. |
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Tela 36 |
| A execução da pesquisa constitui a terceira etapa do processo e compreende três importantes momentos:
Finalmente, a comunicação dos resultados é a etapa final na qual ocorre a elaboração e a entrega dos relatórios de pesquisa. Nela há também a preparação e apresentação oral dos resultados. Independente de a pesquisa ter sido realizada por um instituto contratado ou pela equipe interna, é sempre recomendável que os resultados sejam não só escritos, mas também apresentados oralmente para gerar uma discussão na empresa acerca dos mesmos. |
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Tela 37 |
| 2
- O Plano de Pesquisa de Marketing
A demanda por informações é uma constante na vida das empresas. Cada vez mais os gestores necessitam de informações rápidas e confiáveis, atributos nem sempre conciliáveis. Toda pesquisa para gerar resultados confiáveis precisa ser planejada. O aconselhável é que antes de iniciar qualquer pesquisa seja elaborado o Plano de Pesquisa que deve conter, segundo Hague e Jackson (1995) seis aspectos:
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Tela 38 |
| 1
- Decisões a tomar e problemas a serem solucionados
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Tela 39 |
2 - Objetivos da pesquisa Todo projeto de pesquisa deve ter um objetivo definido e explícito que estabeleça o que se quer obter com a pesquisa. Todos os demais aspectos tanto do planejamento como da pesquisa em si mesma irão decorrer dos objetivos estabelecidos. Os objetivos devem ser iniciados por verbo e precisam estar relacionados com a decisão de marketing que deve ser tomada ou com o problema que precisa de solução. Além disso, os objetivos devem ser concisos e não devem apresentar a lista de informações necessárias (pois esta é a etapa seguinte). Os objetivos podem ser divididos em: objetivo principal (ou objetivo geral) e objetivos secundários (ou objetivos específicos). O objetivo geral compreende o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa, enquanto os objetivos específicos definem aspectos determinados que se pretenda estudar e que contribuem para alcançar o objetivo geral. É fundamental que as perguntas (quer seja dos questionários, quer seja dos roteiros de entrevistas) sejam elaboradas de forma a permitir que os objetivos de pesquisa sejam alcançados. |
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Tela 40 |
3 - Informações necessárias Certo volume de informações será necessário para atingir o objetivo estabelecido. Essas informações também podem contribuir para as decisões que precisam ser tomadas. Nesta fase é que serão estabelecidas as variáveis que serão mensuradas na pesquisa de marketing. Na verdade, não existe uma lista totalmente completa das informações que são necessárias, pois o limite de recursos e de tempo sempre delimita a quantidade de informações que uma pesquisa pode fornecer. Se o objetivo de pesquisa exigir uma pesquisa muito intensa, com grande quantidade de informações a serem levantadas, uma boa alternativa é trabalhar com um plano de pesquisas dividido em estágios. Por exemplo, pode-se delinear o levantamento de algumas informações secundárias antes de iniciar o trabalho de campo propriamente dito. O importante é que as informações que vão compor a lista das “informações necessárias” sejam consideradas não apenas pelo caráter de “interesse”, mas também pelo caráter de “relevância”, sob pena de se coletar grande quantidade de informações e depois não se saber o que fazer com cada uma delas. |
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Tela 41 |
4 - Níveis de precisão As empresas normalmente solicitam que as pesquisas sejam realizadas com o maior grau de precisão possível. Porém, a precisão, tem um custo e o valor a ser pago aumenta desproporcionalmente quando se quer elevar o nível de precisão das pesquisas. Ocorre que nem sempre é necessário um alto nível de precisão para se atingir o objetivo geral da pesquisa. Além disso, em muitas pesquisas não é possível definir os níveis exatos de precisão, como é o caso das metodologias qualitativas que não oferecem precisão, mas oferecem uma análise mais profunda acerca dos temas pesquisados. Por isso, é fundamental decidir o nível de precisão necessário para depois poder-se decidir pelos métodos de pesquisa mais adequados. Em geral, quando a pesquisa é feita para conhecer melhor determinado fenômeno de consumo ou comportamento dos clientes internos ou externos, o nível de precisão não é muito relevante. Porém, quando o objetivo é identificar o market share da empresa ou avaliar o percentual de consumidores que migrou para um novo entrante que se estabeleceu no mercado, então, o nível de precisão demandado é mais alto. |
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Tela 42 |
5 - Métodos de pesquisa Os métodos de pesquisa referem-se ao modo de coletar as informações necessárias. Para escolher o melhor método para cada pesquisa, é preciso conhecer as alternativas disponíveis. Há três decisões comuns na escolha do método. A primeira delas se refere à opção por pesquisa primária ou secundária (buscar dados que já foram coletados para outro fim). A segunda decisão refere-se à opção pelos métodos de comunicação ou de observação. Finalmente, a terceira decisão consiste em definir se a pesquisa será quantitativa ou qualitativa. Todos os métodos têm suas vantagens e desvantagens, o grande desafio aqui é conseguir identificar o método mais adequado ao tema a ser investigado, aos objetivos de pesquisa que foram traçados e aos recursos de que a empresa dispõe. Independente do método escolhido, se a empresa optar por coleta de dados primários, deverá tomar algumas decisões relativas à metodologia de pesquisa:
As decisões relativas ao método de pesquisa também precisam considerar se a empresa irá realizar uma pesquisa por conta própria ou se irá contratar um instituto de pesquisa. |
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Tela 43 |
6 - Recursos e Cronograma Estabelecer
o orçamento da pesquisa é fundamental para conseguir aprovação
junto à diretoria das empresas. Para este orçamento é
fundamental considerar os objetivos e os métodos mais adequados
para atingi-los. O ideal é partir dos objetivos de pesquisa para
se delimitar o orçamento, mas, na prática, muitas vezes
as empresas levantam o recurso para, a partir dele, tomar as decisões
do que fazer. Uma questão importante é que o recurso seja
relacionado ao valor de investimento que a empresa pretende fazer, pois
a pesquisa é uma ferramenta fundamental para auxiliar o processo
de decisão de onde se deve ou não investir na área
de marketing. Se a pesquisa for realizada pela própria empresa
é necessário considerar não só os valores
financeiros mas também os funcionários e os recursos materiais
disponíveis. |
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Tela 44 |
| 3 - Contratar Pesquisa de Marketing ou Realizar Internamente? As empresas tomam decisões a todo o momento e necessitam de informações confiáveis que lhes garantam o necessário suporte nesse processo. As pesquisas de marketing objetivam exatamente isso. Porém, será que as empresas têm condições de realizar pesquisas por conta própria? Será que esta é a melhor decisão a ser tomada? Quando é vantajoso contratar um instituto de pesquisa e quando é melhor realizá-la internamente? Embora não exista uma “receita” que ensine quando optar por contratar um instituto de pesquisa, existem algumas variáveis que auxiliam nessa decisão. Uma das variáveis a serem consideradas é a equipe de marketing de que dispõe a empresa. Existem na
empresa funcionários com conhecimento e experiência em pesquisa
de marketing? Antes de responder que sim ou não, convém
analisar o quadro a seguir que resume os principais conhecimentos que
um profissional deve ter para atuar na área de pesquisa mercadológica.
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Tela 45 |
| Também é preciso considerar o custo de fazer a própria pesquisa e o custo de contratar, avaliando, inclusive, as atividades que a equipe de marketing deixaria de fazer caso se opte pela sua realização interna. Outra variável importante nesta escolha é a maior credibilidade dos institutos de pesquisa, pois quando eles a conduzem, o pesquisado pode se sentir mais à vontade para responder, uma vez que não está respondendo para pessoas da empresa, sobre as opiniões que ele tem desta. Para desenvolver pesquisas mercadológicas são necessários os seguintes conhecimentos:
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Tela 46 |
| Caso
a empresa opte por contratar um instituto de pesquisa, deverá realizar
reuniões para passar lhe o briefing, esclarecendo o motivo
da mesma, bem como os seus objetivos. Com base nele, o instituto elabora
uma proposta de pesquisa que deve conter, inclusive, a apresentação
do problema e os objetivos passados pela empresa contratante para formalizar
a proposta e para ficar claro que houve compreensão do que está
sendo solicitado.
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Tela 47 |
| Se a empresa optar pela contratação de um instituto de pesquisa deverá ser rigorosa na análise da proposta apresentada por ele, de forma a verificar se atende ao problema e aos objetivos de pesquisa traçados pela instituição. Só assim o profissional de marketing poderá certificar-se de que o investimento a ser feito na pesquisa trará como retorno informações necessárias e confiáveis que possam auxiliar no processo de tomada de decisão em marketing. |
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Tela 48 |
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Resumo O processo
de pesquisa de marketing precisa ser compreendido como social.
Fauze Mattar (1997) avalia que ele é constituído por quatro
etapas: reconhecimento e formulação do problema; planejamento;
execução; e comunicação dos resultados. Toda pesquisa
para gerar resultados confiáveis precisa ser planejada. O aconselhável
é que antes de iniciar qualquer pesquisa seja elaborado o Plano
que deve conter, segundo Hague e Jackson (1995) seis aspectos: decisões
a tomar e problemas a serem solucionados; objetivos; informações
necessárias; níveis de precisão; métodos;
recursos e cronograma. Caso a empresa opte por contratar um instituto de pesquisa, ela deverá realizar reuniões para passar o briefing para o mesmo, esclarecendo o seu problema, bem como os objetivos da pesquisa que pretende realizar. A proposta de pesquisa deve compreender dez itens fundamentais para que a empresa avalie se deve ou não contratar aquele instituto: apresentação do problema; objetivos; questões e/ou hipóteses; fontes de informação; metodologia - compreendendo população, amostragem, instrumento de coleta de dados, pré-teste, determinação da forma de aplicação, equipe (e treinamento) para aplicação, controles de aplicação, processamento de dados (forma de codificação e de tabulação), análise dos dados (cruzamentos, acumulações e testes); orçamento; cronograma e formato e elementos do relatório final. Se a empresa optar pela contratação de um instituto de pesquisa, deverá ser rigorosa na análise da proposta apresentada, a fim de garantir o necessário retorno do investimento. |
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