| Unidade 2 | Módulo 1 | Tela 1 |
| 1
- Descrição da oportunidade de negócio
Não se trata apenas de provérbio. Negócio de fato só existe se estiver atendendo necessidade de mercado. Isso talvez
fique mais claro quando se examina o tipo de empresa start-up.
Aí a própria empresa surge para explorar a oportunidade. Por isso, um plano de negócio, independentemente de sua conseqüência vir a ser nova empresa ou diversificação de organização existente, deve iniciar a descrição da empresa pelo conhecimento da oportunidade identificada.
Não se trata de incluir no plano de negócio todos os elementos que orientaram a atividade de busca de oportunidades, mas explicitar os fatores decisivos que conduziram à opção por aquela que, agora, está sendo proposta como negócio novo. A seção
deve demonstrar, antes de qualquer coisa, a necessidade que o negócio
suprirá ou, em outras palavras, em que ponto o produto ou serviço
irá agregar valor para os seus clientes. |
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Tela 2 |
| Em
seguida, é necessário identificar e caracterizar os clientes.
Uma empresa pode ter identificado que alguns restaurantes se interessam
em software personalizado para sua automação. Isso porque
utilizam dados padrão, como faturamento do dia, itens para reposição
de estoque e pagamentos efetuados e possuem flexibilidade para a contabilização
de serviços específicos ou o armazenamento de menus e receitas
especiais.
No caso, quais são os seus clientes? A resposta lógica seria os restaurantes em geral. Entretanto, essa demanda não será homogênea. Pode ser mais aguda em restaurantes de determinada região ou voltados para determinado público ou, ainda, que atendem certo número de pessoas por dia. Logo, somente efetuando a caracterização estaremos realmente qualificando o grupo de clientes que será atendido. Esta atividade é fundamental para a caracterização da oportunidade. Para que a oportunidade seja inteiramente delineada, é necessário descrever como o produto ou serviço será elaborado. A descrição de todo o processo, desde a demanda, o primeiro contato com o cliente, até a conclusão do serviço e a oferta ou não de um serviço de atendimento ao cliente são detalhes absolutamente requeridos. Assim, necessidades dos clientes, segmento de mercado
e forma de atendimento desse mercado compõem a caracterização
da oportunidade de negócio identificada pelo empreendedor. |
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Tela 3 |
| 2
- Caracterização Geral da Empresa
Identificada e caracterizada a oportunidade de negócio chega o momento de caracterizar-se a organização que vai oferecer o produto ou serviço previsto. A delimitação da empresa é item absolutamente
descritivo do plano de negócio. Se por um lado possibilita redação
mais subjetiva, com um toque próprio do autor que realce a confiança
no empreendimento, por outro oferece o risco da subjetividade que, exagerada,
compromete o restante das seções do plano. Tipo de empresa e seus objetivos - Um dos elementos básicos da descrição da empresa é o esclarecimento do tipo de empresa a ser estruturada. Embora isso deva estar claro para o analista que leia todo o plano, é importante que o texto seja didático, em especial tendo em conta que muitos analistas poderão estar encarregados de verificar apenas uma parte dele. Em geral, as empresas são classificadas em três tipos:
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Tela 4 |
2. Empresas comerciais. Podem ser classificadas
em dois grupos: varejistas e distribuidores.
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Tela 5 |
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3.
Empresas prestadoras de serviços. São as que não
vendem um bem ao consumidor final, mas prestam determinado serviço.
Podem atender consumidores finais ou empresas com atividades de consultoria,
assessoria jurídica, contábil, serviços financeiros,
médicos ou de informática etc. |
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Tela 6 |
| A
pequena empresa manufatureira, que produz aberturas (janelas e persianas,
por exemplo), na maioria dos casos é responsável também
pela instalação e assistência técnica, atividade
típica de prestação de serviços. Ao mesmo tempo,
ela pode ser responsável direta pela distribuição de
seus produtos a comerciantes de determinada região, ou mesmo efetuar
venda direta ao consumidor, atividades típicas da empresa comercial.
A propósito, é cada vez mais comum que atividades de uma empresa comercial sejam recheadas de serviços que aumentam o valor agregado fornecido ao consumidor. Além disso, há vendas pela Internet, para o que as empresas focadas na venda ao consumidor precisam prever estrutura de distribuição, própria ou terceirizada, para que seu negócio seja viável. Em geral, esses casos têm sido classificados nos livros de negócios como empresas mistas. A classificação, no entanto, é muito ampla e engloba a maior parte das empresas, hoje. |
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Tela 7 |
| A
descrição da empresa deve ser caracterizada adequadamente
e não apenas classificada num dos tipos mencionados.
Imediatamente após a classificação, o autor do plano deve esclarecer em que estágio a empresa se encontra. Isto é, o trabalho é com empresa madura, em busca de novo negócio; com empresa que está se afirmando no mercado e entende que chegou o momento de introduzir uma nova linha de atuação ou, ainda, com empresa start-up, que se organiza a partir da oportunidade identificada. Essa informação é muito importante para o interessado e fará com que ele ajuste suas expectativas para as próximas seções. Ainda nessa etapa, após a classificação
da empresa e da descrição de suas principais atividades
para justificar esta classificação e do estágio em
que ela se encontra, é importante que a descrição
conte com uma declaração dos objetivos da empresa. Esta
declaração pode mencionar os principais valores da empresa,
suas expectativas para os próximos anos, seu entendimento de qual
a sua relevância social. Recomenda-se que essa declaração
tenha um tom pessoal, isto é, seja um marco do empreendedor e de
sua equipe. |
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Tela 8 |
Razão social, porte da empresa e estrutura societária - A caracterização geral, por exemplo, menciona a razão social, o tipo de sociedade (se será sociedade por cotas de responsabilidade limitada ou sociedade anônima) e o porte da empresa (se ela é micro, pequena, média ou grande empresa). Caso ela ainda não exista, deve ser indicada a razão social pretendida e também o porte em que deverá ser enquadrada.
Esses elementos não são simples detalhes. Porte e tipo de sociedade têm implicações diretas nos tributos que incidirão sobre a empresa. A definição da estrutura societária,
isto é, da quantidade de sócios e de sua forma de participação
na empresa, deve ser esclarecida ao leitor do plano. Em muitos casos,
um negócio pode assentar sua longevidade sobre a perspectiva de
entrada de novos sócios-investidores ou ainda, a viabilidade do
negócio pode estar baseada na possibilidade de que ações
da sociedade possam vir a ser comercializadas na bolsa de valores. Situações
assim precisam estar previstas. |
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Tela 9 |
Além
da estrutura societária, é importante informar quem detém
o controle e a origem do(s) controlador(es), uma vez que órgãos
governamentais e agentes financeiros necessitam dessa informação
para que possam operar com a empresa. |
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Tela 10 |
|
3
– Análise Financeira Atual Endividamento
existente – deverá ser detalhado no quadro “Dívidas
Existentes”, das planilhas, informando credor, natureza da dívida
(Capital de Giro, Investimento e Parcelamento de Débitos Tributários,
etc.).
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Tela 11 |
| Resumo
A descrição
da empresa deve iniciar pela caracterização da oportunidade
de negócio a qual ela virá suprir. Assim, é fundamental
o empreendedor descrever a oportunidade identificada, caracterizando o
produto ou serviço que será oferecido, quais serão
os seus clientes e o processo operacional que será desenvolvido. |
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| Unidade 2 | Módulo 2 | Tela 12 |
| 1
- A importância da análise de mercado
Só se justifica um negócio se ele atende necessidade de mercado, explorando deficiência das empresas atualmente em atividade, seja agregando valor a um tipo de produto ou serviço existente, seja criando produto ou serviço completamente novo em relação ao que vem sendo oferecido. Em outras palavras, e sem maiores preocupações com números ou comprovações documentais, toda idéia de novo negócio parte da análise de mercado. Na verdade, boa parte do processo de busca de oportunidades e de definição do negócio integra modo de análise de mercado.
Há consenso, na literatura sobre novos
negócios, de que a análise de mercado é o ponto fundamental
de todo plano de negócio. Embora a estrutura de apresentação
preveja sua inserção somente nesse momento, todo o raciocínio
que perpassa o plano se deve, em grande medida, às informações
colhidas na execução da análise de mercado. |
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Tela 13 |
| A
maioria dos especialistas em plano de negócio, recomenda que a análise
de mercado seja a primeira etapa desenvolvida pelo empreendedor, após
ter ele, com clareza, definido o seu interesse.
A análise de mercado engloba a tentativa de limitar e compreender:
Além dessas questões, há um conjunto de fatores que se situam no ambiente competitivo, denominados fatores ambientais, que precisam ser considerados.
Todos esses fatores afetam, em maior ou menor
grau, a dimensão e a evolução do mercado em que o
novo empreendimento atuará. |
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Tela 14 |
| Evidentemente,
o escopo e a profundidade de uma análise de mercado dependem do conjunto
de fatores. Neles sobressaem os conhecimentos adquiridos sobre o mercado
ao longo da experiência do empreendedor e da vida da empresa, no caso
de empresa já existente, e de recursos financeiros disponíveis
para a sua efetivação.
Quanto maior a experiência do empreendedor, mais facilmente ele saberá identificar as informações necessárias para composição da análise de mercado. Isso possibilita análise mais detalhada e precisa em tempo menor. Quanto maiores os recursos financeiros, mais amplas as
possibilidades de contratação de empresas de pesquisas de
mercado e de aquisição de informações de fontes
especializadas no ramo. Certamente, é possível proporcionar
pesquisa de maior alcance, sem comprometer sua profundidade. A pesquisa
de mercado prévia, sem dúvida, é o ponto de partida
mais recomendado para análise de mercado. |
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Tela 15 |
| Entretanto,
sem considerar a hipótese em que os recursos são abundantes
e uma empresa especializada executa a análise de acordo com as necessidades
do empreendedor, estabelece-se um roteiro básico, a ser usado pelo
empreendedor e colaboradores diretos, reunindo os elementos essenciais para
análise de mercado. Não se despreza, contudo, o outro requisito: a experiência do empreendedor. Esse aspecto é importante para o sucesso do negócio, embora não deva ser barreira à atividade empreendedora, pois pode ser substituído pela contratação de consultores experientes, contatos com instituições de apoio à atividade empreendedora ou serviços de assessoria. O roteiro envolve aspectos gerais, de cunho “macro”, relacionados com o setor em que o empreendimento se situará e aspectos específicos, de cunho “micro”, vinculados ao ramo em que o empreendimento se coloca; em especial, ao segmento de mercado priorizado. Assim, a análise de mercado para o novo negócio pode ser composição dos seguintes estudos:
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Tela 16 |
| 2
- Estudo de mercado setorial
O novo negócio, seja qual for, integrará um setor da atividade econômica e, nele, um ramo específico ou subsetor. Assim, ao dizer-se que uma empresa é prestadora de serviços, estamos fazendo sua classificação dentro de um dos setores da atividade econômica: o setor de serviços. A ele se somam o setor industrial e o setor agropecuário.
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Tela 17 |
| Uma
empresa agrícola, por exemplo, pode estar no ramo da produção
de milho ou de soja; do mesmo modo, uma empresa industrial pode estar no
ramo da metalurgia ou de mobiliário, por exemplo. Uma empresa de
serviços pode estar no ramo de atendimento hospitalar ou educacional,
além de muitos outros, retratando a idéia de sistema e subsistema.
Assim, quando se fala do estudo de mercado no ramo de atuação o posicionamento é do nível “macro”, buscando identificar as características gerais que afetam as empresas desse ramo. Dentro do setor, pode haver empresas no ramo agrícola, que cuidam da venda de sementes e da venda de colheitadeiras. Cada empresa conviverá com fatores de mercado específicos
do seu segmento. Mas, existem fatores gerais que as afetam igualmente.
Como primeiro passo é de reconhecer-se o ramo de atuação
do negócio, com o subsetor, e as potencialidades desse mercado.
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Tela 18 |
A
análise precisa descrever as variáveis ambientais que podem
constituir oportunidade ou ameaça ao empreendimento.
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Tela 19 |
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| Examinadas
essas questões, pode partir-se para estabelecer projeções
sobre o tamanho atual do mercado, em unidades comercializadas e em valores,
e sobre suas tendências para os próximos anos. Mesmo não contando com a possibilidade de contratar pesquisa de mercado, essas projeções podem ser elaboradas com dados disponíveis em revistas especializadas, associações comerciais, prefeituras, governos, órgãos de apoio. Salim et al (2001, p.81), por exemplo, demonstra essa possibilidade com dados simples:
De fato, é apenas uma aproximação
que necessita ser qualificada por meio de outros dados, mas exerce o papel
de bem representar a exeqüibilidade de projeções com
base em dados obtidos em estatísticas já publicadas em jornais
ou revistas especializadas. |
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Tela 20 |
| 3
- Estudo do segmento de mercado
Compreendidas as condições gerais do mercado em que o novo empreendimento atuará, passa-se à análise das condições para o segmento de mercado específico do novo negócio. É no segmento de mercado que se identificam as
oportunidades; dificilmente um novo negócio, em especial se conduzido
por pequena empresa, poderá atender todo o mercado de determinado
subsetor.
Uma empresa do sudeste do Brasil, por exemplo,
na área de refeições rápidas, pode ter identificado
uma oportunidade de mercado com a introdução de nova forma
de atendimento que ela conheceu, numa feira do ramo de alimentação,
em São Paulo. A nova forma de atendimento está sendo muito
bem aceita em toda a região norte e começa a ser introduzida
em alguns estados do nordeste. Para a região sudeste, entretanto,
o novo serviço é inovador. A delimitação regional
é fundamental para que se vislumbre a oportunidade; no caso a segmentação
de mercado se deu por critérios geográficos. |
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Tela 21 |
|
| Noutro
caso, um empreendedor notou que jovens executivos, que residem sozinhos,
demandam serviços profissionais para a organização
de suas casas ou apartamentos, como: fazer compras em supermercados, levar
e buscar roupas na lavanderia, limpar e arrumar a casa. Dificilmente, essa
seria uma oportunidade para vender serviços a um executivo que reside
com os pais aposentados, que tomam conta da casa ou contratam eles mesmos
os serviços necessários, ou que resida com a mulher e os filhos
e já tenha optado por serviços permanentes de babá
e empregada doméstica. Aqui, o segmento de mercado identificado exigiu
critérios múltiplos, envolvendo profundo conhecimento dos
clientes potenciais.
A identificação do segmento de mercado deve ser função de critérios muito claros, mesmo que se faça a combinação de alguns deles, evitando que o empreendimento perca o rumo de seu segmento. Os critérios mais utilizados para tal classificação são:
Quando se mencionam tais critérios, pode visualizar-se
que, em sua maioria, dizem respeito ao perfil e ao comportamento dos consumidores.
Assim, o estudo dos consumidores
é ponto essencial da análise de mercado e diz muito a respeito
da segmentação que poderá ser feita. |
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Tela 22 |
A composição do perfil dos consumidores envolve a compreensão de “como são” e “onde estão” os nossos clientes.
Assim,
é preciso caracterizar qual o nível de renda, de escolaridade,
se há sexo específico que demandará os produtos ou
serviços. No caso de cliente empresa, essas questões passam
a ser qual o porte da empresa, há quanto tempo ela existe, quais
seus principais clientes e assim por diante (Dornelas, 2001). |
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Tela 23 |
A análise do comportamento dos consumidores visa identificar quais seus hábitos de compra e os fatores que podem influenciar na decisão de comprar.
A análise do comportamento dos consumidores visa identificar os hábitos de compra e os fatores que podem influenciar a decisão de comprar. Nesse ponto, algumas questões centrais a serem identificadas estão relacionadas com o que Salim et al (2001) denominam “sensibilidade do mercado”. São fatores como:
A análise
de mercado necessariamente deve conter os elementos próprios para
configurar tal sensibilidade do mercado. Muitos desses fatores, como preço,
qualidade, forma de entrega do produto ou serviço são critérios
identificados por algumas empresas para definir seu segmento de mercado. |
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Tela 24 |
| 4
- Estudo da concorrência
O estudo da concorrência é aspecto fundamental da análise de mercado. Dornelas (2001) comenta:
Descrever a concorrência muitas vezes é encarado
pelos empreendedores como sinal de fraqueza para o negócio. Ao
contrário, subestimar a existência de concorrentes geralmente
é uma das questões que geram desconfiança nos analistas
de planos de negócios, pois denota ingenuidade imperdoável
para uma equipe gerencial.
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Tela 25 |
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|
| Identificar
os concorrentes, entretanto, pode não ser tarefa simples. Isso se
deve a dois fatores.
2. É preciso levar em conta que
um negócio pode enfrentar concorrentes
diretos e indiretos. Muitas vezes, é difícil identificar
os principais concorrentes; quando eles são concorrentes indiretos,
esta dificuldade pode ser ainda maior. |
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Tela 26 |
Por fim, os concorrentes precisam ser comparados, entre si, nesses atributos e em relação ao empreendimento que se está propondo. Recomenda-se, portanto, o uso de uma tabela em que os atributos estejam dispostos e se possa facilmente visualizar os diferenciais. Por exemplo:
Alternativamente, em mercados mais consolidados, a análise pode estabelecer quais os padrões recomendados para cada atributo e, por meio de uma escala numérica, avaliar a proximidade de cada concorrente com o padrão recomendado. No caso, pode-se estabelecer comparação numérica e hierarquia que auxiliem a análise. A mesma tabela pode ser objeto de entrevista com os consumidores do segmento de mercado definido, identificando a imagem de cada um dos concorrentes perante seus clientes. Com a análise
da concorrência, a análise de mercado estará concluída
e servirá de parâmetro para as demais seções
do plano. |
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Tela 27 |
| Resumo
A análise
do mercado oferece um conjunto de informações centrais para
a análise de viabilidade do negócio, sendo considerada,
por muitos analistas, a principal seção do plano de negócio.
A análise sobre a concorrência, por sua vez, deve incluir a investigação dos pontos fortes e fracos de todos os concorrentes, sejam eles:
Ao final da análise de mercado, o empreendedor deve demonstrar que conhece plenamente os limites e potencialidades do seu mercado-alvo, indicando para os analistas do plano o seu preparo para lidar com estes elementos. |
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| Unidade 2 | Módulo 3 | Tela 28 |
| 1
- Estratégia e novo negócio
Discutidas a descrição da empresa e a análise do mercado em que pretende atuar, podem ser reunidas as informações produzidas e pensar na estratégia que o novo negócio irá adotar.
A análise estratégica, assim, é a atividade que objetiva definir a forma de atuação. Uma vez escolhida, a estratégia funciona como guia para atuação da empresa em todas as áreas. A análise estratégica delimita os parâmetros para o funcionamento do novo negócio, a longo prazo; a partir das variáveis deverão ser tomadas as decisões de médio e curto prazos. Por esse motivo, a estratégia demarca o universo das decisões a serem tomadas em outras seções do plano e proporciona a integração de todas elas. Na tentativa de definir condições favoráveis a serem seguidas, a análise estratégica leva em conta todos os elementos do ambiente competitivo em que o novo negócio irá atuar. |
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Tela 29 |
| Variáveis
de caráter macroeconômico - O ambiente competitivo,
por sua vez, possui elementos que atuam, sobre todas as empresas, de forma
semelhante: flutuações macroeconômicas, instabilidade
política, leis, questões culturais e variáveis demográficas
e climáticas.
Ambiente de tarefa - Outros elementos são específicos do nicho de atuação da empresa: clientes, fornecedores, concorrentes, parceiros e órgãos de regulação, como organismos ambientais ou entidades de classe. Do ponto de vista teórico, para facilitar a análise,
denomina-se o primeiro grupo de variáveis, de caráter macroeconômico,
como o ambiente geral da empresa. Já as variáveis específicas
do campo de atuação da empresa constituem o chamado ambiente
de tarefa.
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Tela 30 |
| A
análise estratégica precisa considerar, ainda, os recursos
que a empresa possui. Frente às variáveis ambientais, olha-se
para o interior da empresa, nova ou madura, que irá implementar o
novo negócio e verifica-se que elementos poderão ser mais
bem aproveitados no ambiente de tarefa e quais serão prejudiciais.
O exercício da análise estratégica busca identificar a vantagem competitiva que o novo negócio pode obter no mercado definido para sua atuação. Em outras palavras, a vantagem competitiva dirá qual a competitividade do novo negócio, ou seja, sua capacidade de exibir um diferencial em relação aos concorrentes e de ser, esse diferencial, reconhecido pelos clientes, conferindo-lhe determinado posicionamento de mercado. Segundo Degen (1989), a competitividade é determinada pela capacidade de adaptação do empreendimento ao seu microambiente competitivo, ou seja, ao ambiente de tarefa. Para Porter (1992), para alcançar uma vantagem competitiva a empresa precisa deter, pelo menos, um recurso estratégico. Recurso estratégico possui as seguintes características:
Admite Degen (1989) que o último atributo é,
de fato, o definidor da vantagem competitiva. Ele alerta para o fato de
que o valor para os clientes pode se manifestar em algo tangível,
como design do produto ou avanços tecnológicos incorporados;
também, pode ser um valor intangível, como o fato de o cliente
sentir-se bem atendido, de a empresa ter inspirado confiança, de
o cliente, enfim, ter a sensação de que suas necessidades
foram supridas. |
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Tela 31 |
|
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Logo, uma empresa pode ter como recurso estratégico, por exemplo,
e assim por diante, desde que seu valor seja reconhecido pelos clientes. Em muitas situações o recurso estratégico pode assumir o formato de uma barreira à entrada. As barreiras à entrada ocorrem quando uma empresa possui diferencial que impede a entrada de concorrentes no nicho de mercado em que ela atua. É o caso de setores em que a operação é resultado de concessões do setor público, como transporte urbano, telefonia celular, distribuição de energia elétrica e outros. Em determinados
casos, as barreiras à entrada se erguem pela necessidade de investimento
inicial ou de uma rede de distribuição muito vasta; normalmente
isso é possível às empresas que já atuam no
segmento. Os casos em que uma empresa possui determinada patente
ou marca importante ou, ainda, o domínio absoluto sobre determinada
tecnologia, constituem barreiras à entrada. |
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Tela 32 |
| Muitos
autores argumentam que todo empreendimento deve ter como objetivo o estabelecimento
de barreiras à entrada. Isso, entretanto, não é algo
facilmente atingível em muitos mercados. Em alguns, como nos mercados
mais tradicionais, altamente concorrenciais, em que se inserem muitas empresas
nascentes, erguer barreiras à entrada é absolutamente impensável.
Imagine, por exemplo, o mercado de padarias. O investimento para montar uma padaria, embora não seja desprezível, não chega a constituir impeditivo para que muitos empreendedores disputem tal mercado. Praticamente inexistem fatores que impeçam a entrada de novas empresas. Assim, adquirir vantagem competitiva neste mercado, só é possível pela identificação de um diferencial como a qualidade do produto (o pão), o atendimento personalizado, as formas de pagamento variadas, os itens diversificados oferecidos na padaria. Cada um desses itens, ou a combinação deles, pode constituir fator de sucesso do negócio. O objetivo, então, da análise estratégica
deve ser o de identificar um recurso estratégico ou uma combinação
de recursos que possa ser trabalhada para constituir fator de sucesso.
Ao mesmo tempo, ela deve apontar as dificuldades do negócio, os
fatores que podem comprometer a exploração da oportunidade
identificada. Muitos empreendedores resistem a olhar para as dificuldades,
mas o analista de plano de negócio quer ver um projeto realista,
sem sonhos, em que fique evidenciado que o propositor do negócio
conhece de fato o mercado, em suas benesses e em seus riscos. |
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Tela 33 |
| Análise
estratégica do novo negócio - A execução
da análise estratégica pode ser feita com base em variadas
técnicas. A mais utilizada e que, normalmente orienta o preenchimento
desta seção do plano de negócios é a
análise SWOT.
A composição da análise estratégica, na verdade, é definida em três etapas:
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Tela 34 |
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|
| Visão
e missão da empresa
Essa etapa da análise estratégica define os parâmetros das outras fases, em especial a da definição de objetivos em metas. A visão da empresa indica onde ela quer chegar e qual o perfil que pretende ter em futuro determinado. Exemplos
de visão |
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Tela 35 |
| 2
- Análise SWOT
O “coração” da análise estratégica é a aplicação de uma técnica especial que compara os recursos detidos pela empresa com as pressões do ambiente competitivo. Não
há dúvida de que a análise SWOT é a técnica
mais difundida para isso, em função da facilidade de compreensão
e dos resultados práticos que ela fornece.
Portanto, a análise SWOT nada mais é que:
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Tela 36 |
Com base em Silveira (2001), podemos definir cada um destes itens:
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Tela 37 |
Alguns
autores também denominam:
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Tela 38 |
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| 1º
Passo – Identificação dos pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaças - A análise SWOT deve ser
iniciada pela identificação de todos os pontos fortes e pontos
fracos da empresa, bem como das oportunidades e ameaças que ela prevê
no seu campo de atuação. Boa parte da análise é facilitada pela elaboração acurada das seções anteriores. A “descrição da empresa” dirá muito sobre os recursos que ela possui, ao passo que a “análise de mercado” terá fornecido todos os elementos necessários para que sejam listadas as oportunidades e as ameaças. Uma boa maneira de fazê-lo é criar um quadro onde esses itens possam ser facilmente visualizados.
Antes de a listagem ser considerada completa, é importante certificar-se que todos os membros da equipe gerencial tenham validado os itens incluídos. O autoconhecimento do empreendimento é muito importante para a definição de sua estratégia e para o seu sucesso. Assim, quanto mais colaboradores estiverem envolvidos, maiores as chances da análise SWOT estar refletindo a realidade e não a concepção de um ou outro dirigente. Dois cuidados devem ser especialmente tomados aqui: mascarar as dificuldades e indicar os riscos inadequados. |
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Tela 39 |
2º
Passo – Definição de hierarquia entre os pontos identificados
- Uma vez listados todos os itens, o segundo passo da análise SWOT
consiste na discussão e definição da hierarquia entre
os pontos identificados. Ou seja, voltando ao quadro elaborado, o empreendedor
e sua equipe irão estabelecer, em cada um dos quadrantes, a ordem
de importância dos itens citados.
Os números de itens identificados são apenas referenciais. Não é necessário que eles coincidam, nem mesmo há limite para o número de itens. O critério é a correlação com o negócio e, claro, com a empresa que pretende desenvolvê-lo. |
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Tela 40 |
3º
Passo – Elaboração da matriz SWOT - O terceiro
passo consiste na elaboração da matriz SWOT. A matriz possibilita
a visualização da relação entre os itens identificados.
Assim, respeitando a hierarquia definida, se partirá para a análise
da relação de cada ponto forte identificado com as oportunidades
e ameaças listadas. Em seguida, faz-se o mesmo para os pontos fracos.
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Tela 41 |
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| 4º
Passo – Análise da matriz SWOT - Uma vez formatada
a matriz, chega-se ao passo final e fundamental da análise: o cruzamento
dos itens identificados.
Resultam da matriz SWOT quatro situações típicas (Silveira, 2001), que podem se visualizadas na tabela:
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Tela 42 |
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| 3
- Definição de objetivos e metas
Cada uma das situações identificadas na análise SWOT irá requerer um plano de ação a ser elaborado pelo empreendedor e sua equipe. No momento do plano, os objetivos e metas que serão perseguidos devem ser claramente colocados. Os objetivos são expressões amplas do que o empreendedor espera. Por exemplo:
As metas, por sua vez, são expressões mais precisas dos objetivos, permitindo fundamentalmente sua mensuração. Comparando com os exemplos acima, as metas seriam:
Segundo Dornelas (2001), metas devem ser “SMART”, isto é:
A coerência e a precisão dos objetivos e metas com o conjunto do plano de negócio, em especial com a definição da estratégia, será item observado com cuidado por qualquer analista. |
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Tela 43 |
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| 4
- Definição da estratégia
Tendo procedido à análise estratégica, percorrendo as três etapas, o empreendedor está em condições de definir, em seu plano de negócio, a estratégia que será seguida pela empresa. Obviamente, cada empreendimento terá sua estratégia própria, adequada ao mercado em que está inserido. Entretanto, podem identificar-se pelo menos quatro estratégias genéricas, dentre as quais o empreendedor escolherá. As estratégias, na verdade, são definidas por duas questões que o empreendedor pode se colocar:
As respostas possíveis a essas duas questões definirão as quatro estratégias genéricas identificadas (Degen, 1989):
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Tela 44 |
| Diferenciação
- A estratégia de diferenciação ocorre quando a empresa
concentra seus esforços em recursos estratégicos valorizados
pelos clientes que, por sua vez, permitem que ela possa cobrar mais que
seus concorrentes pelos mesmos serviços ou produtos.
É a situação típica de boutiques especializadas, onde o consumidor de moda, em função da valorização de determinada marca (ou griffe) se dispõe a pagar mais por determinada roupa, mesmo que serviços similares possam ser oferecidas a custo menor por outras lojas. Menor custo - A estratégia de menor custo, como o próprio nome indica, está baseada na capacidade de a empresa prestar os mesmos serviços ou ofertar os mesmos produtos que seus concorrentes a preço inferior.
Essa capacidade advém de sua eficiência operacional. Isto é, sua capacidade de minimizar custos no processo produtivo. Por esta razão, é estratégia muito exigente, não indicada, geralmente, para empresas que estão em seu início, pois dificilmente é possível atingir tal nível de competência operacional sem algum tempo de experiência e adaptação ao mercado. Além disso, a estratégia de menor custo reduz a possibilidade de obtenção de vantagens competitivas. Assim, outros itens, como qualidade no atendimento, progresso tecnológico, formas de pagamento diferenciadas, enfim, um conjunto de valores, que poderiam ser reconhecidos pelo cliente, acabam postos de lado. |
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Tela 45 |
|
Definição de um nicho de mercado - As estratégias
expostas podem ser aplicadas a todo o mercado de um produto ou serviço
ou a um segmento ou, ainda, a um nicho desse mercado. Ou seja, pode haver
a estratégia de menor custo voltada para todo o mercado ou destinada
a um público específico. Algumas redes de supermercados, por
exemplo, identificadas pela sua qualidade no atendimento e variedade dos
produtos, têm lançado supermercados menores, com outra marca,
para atender regiões periféricas das grandes cidades, com
diferencial de menor preço. Nesse novo negócio, portanto,
o próprio nome é alterado para não confundir o mercado-alvo
de cada estratégia.
Mas, em outra via, pode haver também a estratégia de diferenciação voltada para um nicho de mercado. É de estratégia geralmente indicada para pequenas empresas nascentes que, por seu pouco fôlego financeiro, experiência, reconhecimento e abrangência no mercado, dificilmente têm possibilidade de atender a todo o mercado. A melhor opção, então, é identificar um nicho e, para ele, constituir um diferencial. Tal estratégia permite à empresa atender bem ao público a que se dirige e, ao mesmo tempo, aumentar as margens de lucro. Tendo feito a análise estratégica, definidos objetivos e metas do novo negócio, o empreendedor deve, então, deixar claro ao leitor que estratégia seguirá para assegurar vantagens competitivas que viabilizem o crescimento e desenvolvimento da empresa. O parâmetro para a definição é a análise estratégica; o critério é a priorização daquela em que ele efetivamente terá condição de desenvolver recursos estratégicos. Não é necessário incorporar a análise
SWOT ao plano de negócio, mas todos os planos de ação
dela decorrentes e que integraram seu direcionamento estratégico
devem ser expostos. A análise, em si, pode ser anexada ao plano
para consulta do leitor. |
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Tela 46 |
| Resumo
A análise estratégica é o estudo desenvolvido para
definir a atuação da empresa no ambiente competitivo em
que ela estará inserida, ou seja, sua estratégia.
Definir a visão da empresa significa expor onde ela quer chegar
e qual o seu modelo ideal de atuação no futuro. Já
a missão, diz respeito à natureza e forma de participação
no mercado, explicitando as necessidades que o negócio irá
suprir. |
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| Unidade 2 | Módulo 4 | Tela 47 |
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- O marketing em novos empreendimentos
Muitos empreendedores ainda não despertaram para o papel que o marketing exerce no empreendimento, seja nova empresa ou novo negócio para empresa já existente. Na verdade, grande parte do que se discutiu até aqui sobre a formatação do plano de negócio só conseguirá deixar o papel e virar realidade se a atividade de marketing estiver bem estruturada.
Para ser eficaz, o marketing precisa ser compreendido por toda a organização e assumido como responsabilidade de todos os seus integrantes. Independente de a empresa ter ou não setor específico para a missão. A atividade pode ser definida como processo ininterrupto, em que é necessária visão sistêmica da qual depende a viabilidade do negócio. |
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| Como
assim?
Bem, o marketing busca informações no ambiente competitivo em que a empresa estará atuando. É identificado por ocasião da análise de mercado e, melhor ainda, da análise estratégica. Em especial, o marketing busca informações junto aos clientes do segmento ou nicho de mercado, definido como prioritário para atuação da empresa.
As informações fornecem à empresa condições necessárias para moldar seus produtos ou serviços aos desejos expressos pelos clientes. Assim, os parâmetros de entrada do sistema são as informações colhidas junto aos clientes e demais componentes do ambiente competitivo. As informações devem, então, ser processadas internamente para que, na saída do processo, possam ser fornecidos os produtos e serviços adequados às necessidades identificadas. Vale ainda, para que as características desses produtos e serviços sejam mais bem comunicadas aos clientes. A atividade de marketing requer que seja avaliada a resposta do mercado aos produtos e serviços, fornecendo feedback necessário para que o processo seja reiniciado. Ela existe em qualquer empreendimento, independentemente do porte ou de ser empresa start-up ou madura. É intrínseca a qualquer negócio e precisa ser executada, mesmo com eventuais limitações de estrutura que poderão requerer adaptações. Para ser executada, é necessário estar bem identificada e priorizada dentro da empresa, que deve dispor de sistema de informações e plano de marketing. |
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2 - Sistema de informações A essência do marketing, portanto está na captação e no processamento de informações sobre os produtos ou serviços que a empresa oferece ou pretende oferecer. O processamento, convém ser ininterrupto, com o empreendedor prevendo atividade sistemática de busca de informações cujas principais fontes, segundo Ferreira (1995), são:
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Não
é necessário que o sistema seja complexo. O empreendimento
novo pode não ter condições de contratar pessoas
dedicadas ou de instalar softwares que processem informações
e forneçam relatórios detalhados. É
necessário, ainda, que o empreendedor e seus colaboradores saibam
quais informações realmente interessam, bem como quais as
principais fontes que usará. |
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3 - Plano de marketing O
marketing deve seguir plano pré-determinado, coerente
com os elementos da análise de mercado e, fundamentalmente, com
a definição da estratégia. Siegel et al. (1996, p.93) sustentam que o objetivo do plano de marketing deve ser o de “explicar como uma empresa em projeto pretende manipular e reagir às condições de mercado para gerar vendas”. Embora o autor fale de empresa em projeto, podemos estender esta definição para o conceito que habitualmente temos usado, qual seja de “negócio em projeto”, independentemente de esse negócio estar gerando nova empresa ou transformando uma empresa existente. Nos dois casos, deixar claro como a empresa será capaz de reagir e agir no mercado é a finalidade do plano de marketing.
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Para
atingir tal objetivo, o plano de marketing deve apresentar estrutura
e estilo adequados. A estrutura do plano envolve o detalhamento da estratégia
de marketing e da conseqüente previsão de vendas.
O plano de negócio não requer estratégia apresentada de forma minuciosa. Entretanto, deve estar absolutamente claro quais as políticas da empresa para cada P. Também é de esclarecer o peso relativo atribuído a cada variável na estratégia de marketing e os orçamentos com os gastos previstos em sua execução sem necessidade de prever todas as ações de marketing no longo prazo com riqueza de detalhes, bastando expor algumas iniciativas previstas. A projeção de vendas precisa ser apresentada pois é de grande utilidade no plano. Ela demonstra a eficácia esperada da estratégia de marketing e é decisiva na comprovação da viabilidade do negócio, além de ser a base para a projeção de um dos itens fundamentais do plano financeiro, a receita esperada com vendas. |
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4 - Elaborando o plano de Marketing A elaboração do plano de marketing envolve a descrição da política da empresa para cada P, ou seja, como a empresa comporá seu “mix” de marketing, como se passa a analisar. Produto (ou serviço) - No item “descrição da empresa” do plano de negócios, foi recomendada a descrição do processo operacional que levará a cabo o produto ou serviço a ser oferecido, como forma de atender às necessidades dos clientes identificadas pelo empreendedor.
A preocupação com o produto ou serviço do ponto de vista do marketing, leva a indagar se as necessidades estão sendo de fato atendidas ou se há real possibilidade de atendê-las com o plano formulado. Trata-se
de delinear, em item específico do plano de marketing,
os atributos do produto/serviço que correspondem às necessidades
identificadas e descritas na definição do negócio
ou na análise de mercado. |
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Os atributos podem ser percebidos pelo cliente, tanto no aspecto tangível (as características físicas do produto, embalagem, rótulo e design) quanto no aspecto intangível, como o tipo de atendimento recebido e a sensação de ter feito bom negócio. Sejam tangíveis ou intangíveis, os atributos devem ser coerentes, também, com a estratégia definida pela empresa. Esse é o posicionamento do produto no mercado. O negócio voltado para determinado segmento de mercado, com a estratégia de diferenciação em relação aos competidores em função de uma qualidade superior, precisa deixar claro como tal qualidade superior será identificada, como valor, pelo cliente. Da mesma forma, o serviço que queira estabelecer-se pelo preço, deve apresentar com clareza como, mesmo cortando itens do serviço, estará atendendo às necessidades dos clientes. Portanto, a definição das características do produto ou serviço deve ser conseqüência lógica do que constar do plano de negócio. |
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Desenvolvimento do produto ou serviço - Outra questão deve ser refletida e exposta com precisão ao leitor do plano: qual a estratégia de desenvolvimento do produto ou serviço que se está propondo? A questão, na verdade, é levantada em função de dois aspectos geralmente observados pelos analistas de plano de negócios:
O primeiro aspecto diz respeito ao portfólio de produtos ou serviços lançados pelo novo empreendimento. Geralmente a dúvida se apresenta ao empreendedor que, na previsão dos investimentos iniciais a serem feitos, poderá verificar a possibilidade de fornecer produtos correlatos ao produto principal ou serviços adicionais. No caso de uma empresa prestadora de serviços, pode pensar em serviços interdependentes. É decisão importante, que implicará em adequações no planejamento financeiro; os resultados até podem melhorar pela previsão de receita extra, e provocar mudanças estratégicas, o que pode levar a uma perda de foco do empreendimento. Recomenda-se, pois, em especial para pequenos empreendimentos, que sejam centralizadas as atenções num produto ou serviço e se ofereça, no plano, cronograma de introdução de novos produtos ou serviços. |
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Já o segundo aspecto refere-se ao ciclo de vida de produtos e serviços. Notadamente, produtos e serviços atravessam fases de desenvolvimento distintas, mas que percorrem caminho inevitável até o declínio.
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Cada fase de um produto ou serviço exige um estilo diferenciado de mix de marketing. No início do ciclo de vida, um produto precisa de mais divulgação para ser conhecido. Na fase de crescimento, o objetivo é angariar maiores fatias de mercado. Na etapa de maturidade, é necessário continuar investido em marketing para manter a posição adquirida e, mesmo na fase de declínio, o investimento deve se manter. Boa estratégia de marketing pode adiar o fim de um produto ou serviço. Com a velocidade e a profundidade dos avanços tecnológicos cada vez mais o ciclo de vida dos produtos e serviços se encurta. Mais do que isso, a intervenção de concorrência e mudanças na preferência do consumidor, interferem na dinâmica de duração (Ferreira, 1995). Esses aspectos tornam mais relevante para o analista de plano de negócios – especialmente quando ele é um potencial investidor – visualizar a possibilidade de renovação e expansão do negócio. O empreendedor deve assinalar em que situação se encontra seu produto ou serviço. Isso demonstra seu conhecimento do mercado que, juntamente com o cronograma de introdução de novos produtos ou serviços, afirma-lhe o preparo para gerenciar o empreendimento. |
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Preço - A fixação dos preços praticados não é questão meramente contábil, em que se somam os custos e adiciona-se a taxa de lucro necessária para viabilizar o negócio. Ao contrário, a definição passa pelos objetivos estratégicos do empreendedor e, em última instância, pelo comportamento do mercado.
Ao abordar-se o preço, no plano de marketing, o objetivo não é informar ao leitor o quanto será cobrado pelo produto ou serviço. Isso poderá ser feito, anexando-se lista de preços ou informando o preço e servirá de parâmetro, no plano financeiro. O que se busca, assim, é a exposição da estratégia de preços que o empreendedor pretende adotar. |
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Dornelas (2001) comenta que o preço é a mais tangível forma de ação no mercado. No produto (ou serviço), na praça e na propaganda, a ação de marketing focaliza elementos tangíveis e intangíveis, com preponderância dos últimos; o preço é rapidamente percebido pelo consumidor e produz, com a mesma rapidez, os efeitos esperados. Qualquer alteração nos preços pode causar (Dornelas, 2001):
Alterações
na política de preços podem afetar a imagem do produto.
Um produto vinculado a nicho de mercado identificado com pessoas de alta
renda, que prezam pela alta qualidade, ao ter seu preço rebaixado
para tentar expansão da demanda, pode estar perdendo a relação
com o seu nicho e sua identidade no mercado. |
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Praça (canais de distribuição) Esse item do plano de marketing trata da chegada do produto ou serviço ao cliente. Só a constatação é bastante para dimensionarmos sua relevância. Envolve o processo de distribuição física dos produtos nos pontos de venda ou as formas pelas quais o cliente pode acessar os serviços oferecidos. Assim, considerações que vão desde a localização definida até opções de logística, devem ser colocadas à luz da estratégia definida. Os canais de distribuição podem ser muito variados. Uma indústria, por exemplo, habitualmente utiliza distribuidores atacadistas para fazer com que seus produtos cheguem ao comércio varejista e, finalmente, ao consumidor final.
Fundamentalmente, os critérios para definição dos canais estão relacionados com as características do produto ou serviço e com a forma de venda escolhida. Produtos
duráveis permitem canais de distribuição mais complexos,
com vários níveis. Nesse caso, exigem cuidados com estrutura
de armazenagem e localização de depósitos, embalagem,
meios de transporte, requerendo, muitas vezes, a contratação
de empresas especializadas em operação logística. |
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Já produtos perecíveis, assim como serviços, exigem proximidade maior entre a empresa e o cliente final. Em
linhas gerais, diz-se que quanto maior o número de canais de distribuição
melhor, pois aumentam as possibilidades de cobertura geográfica
e setorial, fazendo com que o potencial de vendas se multiplique (Ferreira,
1995). Entretanto, a gestão de canais de distribuição
pode se tornar muito complexa, à medida que eles crescem. Pode optar-se pela venda direta ou indireta. A venda indireta, como o nome indica, conta com a atuação de distribuidores ou varejistas. A venda direta, por sua vez, elimina os esforços de gestão dos canais, embora reduza a possibilidade de abrangência no mercado. As vendas
por catálogos, praticadas por Avon e Natura, por exemplo, são
formas criativas e eficazes de eliminar etapas nos canais de distribuição
e, ao mesmo tempo, não perder abrangência. Entretanto, são
empresas que possuem muitos anos de experiência, marcas reconhecidas
e uma linha de produtos afeita a esse tipo de comercialização. |
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Administração da Força de Vendas A força (ou equipe) de vendas é elemento central na relação com o cliente. O marketing deve ser uma responsabilidade de todos os membros da empresa, mas a força de vendas é especialmente importante; isso porque o contato direto com o cliente faz com que – ao mesmo tempo em que exerce a política da empresa – se percebam ,imediatamente, as reações que podem provocar ajustes na estratégia de marketing. Assim, decisões sobre como será a equipe de vendas – se com funcionários próprios ou profissionais comissionados, como representantes, corretores etc – precisam ser esclarecidas no plano de negócio; e mais especificamente no plano de marketing. Embora não
necessariamente devam ser detalhados no plano, itens como a forma de seleção,
treinamento, remuneração e avaliação da força
de vendas são fundamentais para que haja esforço coeso que
viabilize o montante de vendas previsto. |
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Promoção (comunicação) Esse item do mix de marketing aborda, na verdade, muito mais do que propaganda. Diz respeito a toda a política de comunicação da empresa com seu mercado. No período histórico em que vivemos, por muitos denominados como a era da informação, o processo de comunicação é um dos pilares do sucesso de todos os negócios. As formas básicas de comunicação para a estratégia de marketing são (Ferreira, 1995):
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A definição da forma de comunicação mais eficaz só pode ser feita a partir do mercado potencial identificado pela empresa, isto é, dos elementos que estão descritos na análise de mercado e na estratégia definida. Da mesma forma, a escolha dos veículos para esta comunicação deve seguir este critério e guardar coerência com a estratégia global da empresa. Assim, para comunicação que vise retorno rápido, por exemplo, a televisão e o rádio podem ser os meios mais indicados.
A comunicação que pretenda o melhor registro dos dados expostos e permita ao consumidor recorrer a eles com a freqüência que desejar, levará a empresa a optar por meios de comunicação impressos: revistas, jornais, panfletos. |
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As questões fundamentais a serem avaliadas por um analista de plano de negócio, no pertinente à comunicação prevista pela empresa são:
O aspecto importante que pode contribuir para a avaliação positiva do plano, é a contratação de profissionais especializados para cuidar da comunicação e da demonstração dos materiais publicitários propostos por eles (devem constar em anexo, se houver). Evidentemente, a importância disso é relativa ao apelo comercial do produto ou serviço e à capacidade financeira da empresa, de arcar com as despesas, no início de suas operações. |
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5 - Previsão de Vendas A previsão
de vendas é conseqüência da estratégia de marketing.
Tendo como base o mercado potencial em que a empresa irá disputar
seu espaço, o conjunto das definições do plano de
marketing – atributos do produto ou serviço, política
de preços, canais de distribuição escolhidos e estratégia
de comunicação definida – é possível
definir o montante de vendas esperado. A previsão de vendas pode ser apresentada em vários formatos:
Independentemente do formato definido, a previsão deve ser ilustrada com gráficos e tabelas que permitam a fácil visualização pelo leitor. Além disso, para o primeiro ano deve-se apresentar a projeção mensal, de vendas, tendo em conta variações possíveis em função da sazonalidade de produtos ou serviços. Para os anos seguintes, basta a previsão anual. Recomenda-se que a projeção de vendas, assim como nos demais orçamentos do plano de marketing, não seja para período inferior a três anos ou superior a cinco. |
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6 - O papel do marketing interno ou endomarketing Aspecto fundamental da estratégia de marketing é o marketing interno ou endomarketing. O marketing é atividade complexa que exige o envolvimento de todos os funcionários. E isto não é por menos. A imagem de uma empresa se forja no momento em que ela efetivamente tem contato com o cliente. Nesse instante, a relação entre a qualidade esperada pelo cliente e a qualidade que ele recebe efetivamente, na entrega do produto ou serviço, define a imagem da empresa e o futuro da relação. Esses momentos são conhecidos como “a hora da verdade”.
Como se pode
imaginar, não há como, em numa empresa de sucesso, esperar
que o proprietário consiga monitorar todas as “horas da verdade”.
Quem vai estar lá com a responsabilidade de transformar em satisfação
todas as expectativas criadas no cliente são os funcionários. |
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Para tanto, é necessário que o plano de negócios preveja, em sua estratégia de marketing, a preparação dos colaboradores para que a qualidade esperada pelo cliente seja, até mesmo, superada por atendimento eficaz, dedicado, voltado para a solução dos problemas do cliente. Todos os setores da empresa devem estar imbuídos desses princípios. Cada colaborador precisa ver seus colegas como clientes internos. Ou seja, cada serviço intermediário, sem contato direto com o cliente deve proporcionar as condições necessárias para que o colega de outro setor tenha todas as condições de realizar um serviço com a máxima qualidade. Somente esse comprometimento, percorrendo toda a organização, permitirá que o cliente valorize o esforço da empresa em bem servi-lo. Esse trabalho, no entanto, não se dá sem planejamento. No plano de marketing, convém deixar claras as medidas que serão tomadas para que toda a organização de fato assuma seu compromisso com o cliente. Quando o
PN for de empresa existente o Plano de Marketing deve
apresentar além do que é praxe, o Reposicionamento
do Negócio, no que se refere aos 4 P’s,
apresentando as suas novas políticas e estratégias de comunicação
e distribuição, considerando o impacto gerado pelo investimento
proposto. |
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Tela 69 |
| Resumo
A atividade de marketing é o elo entre a empresa e seu mercado, envolvendo o relacionamento com os atores deste mercado: clientes, fornecedores, distribuidores e concorrentes. Para isto, a atividade de marketing requer um adequado sistema de informações e a elaboração de um plano de marketing. O sistema de informações deve ser responsável por obter os dados relevantes, internos e externos, para que o empreendedor conheça todas as informações sobre seus produtos ou serviços e, também, o desempenho dos concorrentes. O plano de marketing, por sua vez, deve demonstrar como a empresa pretende reagir às pressões do mercado e atingir os objetivos previstos na suas projeções de vendas. Para empresa nova o plano de marketing deverá, então, avaliar e definir o “mix” de marketing. Isto é, como a empresa se comportará em relação à produto, preço, praça e promoção. No caso de empresa existente Plano de Marketing apresentar o Reposicionamento do Negócio no que se refere aos 4 P’s. Uma nova preocupação
deve ser ainda considerada: o marketing interno ou endomarketing. Trata-se
da divulgação das políticas e ações
propostas no novo negócio para que todos os colaboradores conheçam
os objetivos da empresa e possam atuar na busca da melhoria contínua,
focalizando o atendimento das necessidades dos clientes. |
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