A preocupação quase neurótica com regras e controles sufoca a liberação de energias, iniciativa e criatividade individuais na linha de frente, para que o valor para o cliente seja melhorado.

E, sem a liberação dessas energias, a melhoria contínua da qualidade de serviço não pode acontecer.

Em muitas organizações, os gerentes de escalão médio agem como força de resistência inercial contra enfoques de cima para baixo, quando deveriam ser fontes ativas de liderança e reforço.

A reação dos gerentes intermediários pode ser a diferença entre um programa que simplesmente se arrasta e um programa com vida que avança com energia própria.

Se esses gerentes forem conquistados e devidamente treinados, transmitirão seu entusiasmo aos gerentes subalternos e aos funcionários, dia após dia.

Muitos executivos acreditam que sua função é dizer aos gerentes imediatos o que deve ser feito. Acham que a mensagem, uma vez inserida no alto de um organograma, irá chegar sem distorções até aos funcionários de operações e, como num passe de mágica, tudo será feito.

Infelizmente, pouca coisa encontra seu caminho até os níveis mais baixos. Quando um chefe quer que sua mensagem seja ouvida e aceita em todos os níveis, deve comunicá-la diretamente a todos esses níveis.

3) Enfoque Econométrico 

No sistema convencional de administrar, as pessoas são orientadas para o lucro, não são orientadas para a interação humana. Os funcionários precisam tanto de liderança quanto de administração.

É preciso convencer o funcionário da idéia de valor para o cliente.